第3章 组织设计与组织行为（下）.pdf

第3章组织设计与组织行为 （下） 3.3 组织重组与流程再造 3.3.1 组织重组 在特定的时间和条件下在特定的时间和条件下，重组组织是需重组组织是需 要的。 笨拙的等级制结构以及其烦琐庞杂的报 告和控制体系的确会扼杀创新精神和进 取精神，但是大刀阔斧地修正组织结构 并不一定能够保证激励新的行为。 管理者精心构思出来的有时甚至可以说 得上是绝妙的组织结构，在组织日常运 转的严峻现实面前，往往会陷入一种混 乱和无序之中。 组织的管理者常常偏好采用剧变式的实 施方案,然而，结构应当是过程和行为的 结果，因而这种剧变式的方法肯定是错 误的。考虑到结构性解决方案的复杂性， 成功更可能会属于那些把重点更多地放 在行为变革上的组织。 因此，与其去寻找一种新的结构来解决 大多数组织出现的问题，不如考虑通过 现有的结构来改善产品流、服务流和信 息流。与其重组你的组织结构图，不如 再造你的业务流程。 3.3.2 流程再造 在传统工业时代，人们总是将组织狭义 地理解为一种静态结构。在当今知识经 济时代，作为大多数以资源为基础的战 略的理论核心，组织能力这一概念所包 含的不只是组织的结构本身和组织的功 能，它还涉及了组织的流程。 所谓流程是指为完成某一任务或实现某 一目标而进行的一系列相关活动的有序 组合，它强调的是工作是如何进行的， 而不是工作是做什么的。流程是跨越各 部门的活动的集合，它是动态的。 总之，企业的各种经营活动可以归结为 在一定组织结构体系下跨部门形成的各 种业务流程。 企业再造，又称业务流程再造（简称 BPR ），就是从顾客的需求出发，对企 业流程进行根本性思考和分析，通过对 其构成要素的重新组合，产生出更为有 价值的结果，从而获得企业绩效的巨大 改善。 BPR逆转了泰勒主义或科学管理方法的 基本原则，其最具有价值的地方在于， 应当把组织看作是一系列面向顾客的流 程的集合而不是内部导向的职能的集合。 BPR具有高失败率，其遵循的一个潜在 的信条是“拆分并克服”。当把各部分 拆开时，任何系统的重要特性都会丢失。 因此，对于组织政策以及政策的连贯性， 尤其是流程的再造，需要一种整合的方 式。要想取得企业再造的成功，还必须 关注企业再造的同步工程。 3.4 组织行为 组织设计及其相关结构，只是为组织的 活动提供一种保障和程序。实际上，要 想考察组织的“一致性”，还需要对组 织的行为层面进行考察，因为组织的所 有思想与战略规划的实现是必须通过人 的行为来完成的。 3.4.1 “ 自组”的旋律 从自组织进化的角度看，像组织这样的 复杂系统，其中的联系是非线性的，其 秩序的形式是一种自组织行为。这种自 组织意味着，通过放大或突出人们对方 向的整体认知，新的行为方式就会自然 产生，从而推动系统的整体模式向新模 式转变。 当今流行的所谓参与式管理，就是指在不同程 度上让员工和下属参加组织的决策过程及各级 管理工作，当今流行的所谓参与式管理，就是 指在不同程度上让员工和下属参加组织的决策指在不同程度上让员工和下属参加组织的决策 过程及各级管理工作。需要来自组织各个层面 的帮助——通过激励、授权、建立团队、提供 有形的支持和适当的资源，以及使合适的体制 和结构到位，从而使其他人能够采取行动。 相应地，组织应从纵向交流到横向交流， 从序列活动到同步活动，组织行为的哲 学正在发生显而易见的巨大变化，呼唤 一种人性化的新概念一种人性化的新概念。 学习作为信息时代的标志和自组织活动 的中心，要求管理者创造一种方式使每 一个人都能够进行持续的学习，而为了 使个人或小的群体能够从事导致自组织 行为的学习和革新，就必须允许他们具 有自主性。 管理者的责任就是去创造一种适于组织 学习和创造的环境和