2019年企业组织设计概述.ppt

耐克公司的虚拟化生产 耐克公司的所有人才、物力、财力等资源集中起来，全部投入到产品设计和市场营销这两大部门当中去、全力培植公司强大的产品设计和市场营销能力。菲尔·耐克一方面强调产品开发设计能力的同时，更加注重公司营销能力的培养。这样，耐克公司就形成了强大的设计和营销部门，产品设计和品牌营销成了耐克两件有力的竞争武器。 菲尔·耐克在生产上采取虚拟生产的方式。虚拟生产的实质就是向外部借力，通过整合外部资源，使其为我所用，从而拓展自身的疆域，利用外部的能力和优势来弥补自身的不足和劣势。具体来说，就是自己不投资建设生产场地，不装配生产线，实际上，耐克公司只生产其中最关键的耐克鞋的气垫系统，而其余全部业务几乎都是由外部公司制造提供。耐克公司将设计图纸交由生产厂家，让它们严格按图纸式样进行生产，并保证相应的质量，尔后耐克公司再将自己的品牌和商标赋予这些产品身上，并将产品交给自己的营销人员，通过公司的行销网络将产品销售出去。耐克公司将主要精力集中于新产品的研发和市场营销上，在全球范围制造和销售耐克牌运动鞋。 耐克公司的这一妙招，不仅节约了大量的生产基建投资、设备购置费用以及工人人工费用，而且它又充分发挥了其它生产能力强的厂家的能力，尤其是它一般都是将产品的生产加工任务外包给东南亚等地的许多发展中国家，这些地方的劳动力成本极其低廉，从而为耐克公司节约了大量的人工费用，这也是耐克运动鞋之所以能以较低的价格与其它名牌产品竞争的一个重要原因。 组织形态 网络型组织 环境 产生年代背景 技术环境 适用企业范围 适用市场环境 20世纪90年代，随着信息技术发展面出现 信息技术、网络技术 规模型组织 高度复杂和不确定的市场环境 管理特点 管理出发点 管理难点 管理层级与幅度 管理者职权特点 以顾客为出发点 难以控制 纵向管理链较短，横向管理链较长 网络化管理 优点 缺点 1、促进组织对顾客变化做出灵活而快速反应 2、能够实现企业间的优势互补，实现组织资 源的优化配置 3、建立增值伙伴关系 4、能降低企业管理成本，使小企业迅速成长 5、促进每个成员组织都发展其核心竞争力 6、促进员工注重团队工作和合作 1、企业边界的不确定性使企业控制权丧失 2、企业间相互冲突的目标和企业文化，使企业间难以协 调 3、企业成员的专业领域狭窄，相互依存性增强，信用问 题成为企业合作的主要问题 案例：泰沃公司 泰沃公司是一家总部设在旧金山海湾区的小公司，公司的创立者开发 出一种技术，可以帮助使用者录制长达80小时的电视节目，再在方便的 时候回放，并跳过那些扰人的广告。技术一面市就受到了顾客的欢迎。 公司领导者知道，要夺取这个崭新的市场，速度是成败的关键。而 要获得旋风般的速度，唯一的方法就是把每件事都外包出去。泰沃公司 首先与索、休斯电子和飞利浦电子等大公司建立了制造与营销方面的合 作关系；此后，分销、公关、广告和客户支持等职能也被陆续外包。其 中，泰沃公司的管理者将客户支持职能看得尤其重要。 虚拟网络结构使得象泰沃公司这样的发展中的小型公司能够获得其 所需的先进能力，而不必将时间和有限的财务资源花费在从零开始的组 织建设上。泰沃公司的领导者专注于技术创新与开发，并管理着有助于 公司成功的众多合作企业。 泰沃公司虚拟网络型结构示意图 泰沃公司 （集中于技术开发） 制造公司 客户支持职能 营销与公关公司 物流与分销系统 试评价泰沃公司的组织结构。 7、混合型组织结构 将各种组织结构的形式综合起来。 将职能型、事业部型、地区型、流程型结构的特点结合起来，利用各种 结构的优点，同时避免其某些缺点。 福特顾客服务事业部 副总裁兼总经理 财务部 战略与沟通部 人力资源部 董事 兼流程主管 董事 兼流程主管 董事 兼流程主管 团队 团队 团队 配件供应与物流组 汽车维修服务组 技术支持组 职能结构 横向型结构 案例：海尔集团的组织结构再设计 1984年引进德国电冰箱生产技术成立青岛电冰箱总厂 组织结构：直线职能制 厂长 质量科 人事科 财务科 营销科 车间主任 车间主任 车间主任 班组长 班组长 班组长 1993年，青岛海尔电冰箱股份有限公司上市后，海尔集团推行事业部组织结构 集团总部 文化中心 咨询认证中心 规划发展中心 资金调度中心 资产管理中心 冰箱事业部 冰柜事业部 洗衣机 事业部 金融发展部 空调事业部 生物工程 发展部 成本中心 成本中心 成本中心 成本中心 成本中心 1997年，实行事业本部制 集团总部 空调 本部 冷柜 本部 洗衣机 本部 冰箱 本部 生物工程 发展部 金融 发展部 培训部 财务部 开发部 综合部 党群部 冰箱事业部 海外冰箱事业部 小家电事业部 餐饮事业部 销