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我们所说的核心竞争力,可能只是下个时代的基础而已 过去，一个“有理念的企业家+长期的坚持”，就能创造一种核心能力标签，现在，“一个新颖的模式+资本的推力+不断的迭代”，似乎也能创造优势；从长远来看，一个有竞争力的零售企业，对内的核心应该是高效的人效转化能力；对外呈现的是高效的价值传导能力，最终体现的是高效的时代适应能力！ 动态竞争力或无核心力时最需创新 零售业会暂时进入一个动态竞争力或无核心力时代，企也最需要创新。 当下，零售业似乎很多人的日子都不好过，很少有企业再去谈竞争优势这件事。过去式业态如菜场、夫妻老婆店大家不屑谈；网店、水果专业店、休闲炒货这类专业店没必要，更迭太快；生鲜传奇、盒马鲜生、海物会、超级物种等还没定型，没法谈；阿里和腾讯系不用谈，他们已经成了基础设施！ 商业竞争，过去是因为需求集中，企业资金实力强、位置好、规模大、营销灵活，所以能力就强，甚至很长时间难以被超越；而今天，多元需求，企业各有生存之道，你强，我也不怕，你大，对我可能也没什么影响。所以，对于很多零售企业来说，最重要的是获得自己的生存之道！ 因为非连续性，这个时代很需要新，虽然方向不定，但在变革的时代如果企业不能新，他一定会掉队！创新对企业内外来说最重要的衡量不是成败，而是态度，很多企业可能以为躲过了试业的风险，但在内部一定会丢掉狼性的，这是比尝试新业务更可怕的风险！ 漠视满足需求的第一性思考 漠视满足需求的简单本质是今天的最大问题，有必要回归第一性思考。 做零售，让顾客对店铺形成青睐的，永远是我们提供的价值本真！商业真正该讨好的不是消费者，而是需求！而当下我们会发现，促销越来越疲倦、商品越来越无感、员工越来越没积极性，成本越来越高……企业很烦，生存都成问题了，更别谈竞争力了！ 因为埃隆马斯克，第一性原理最近很火。零售业也需要用第一性原理进行思考，回归商业应有的效率本真。我们可以想想： （1）商品――不考虑其他因素，―个商品从工厂到门店需要几天？顶多两天；那么我们的新品从工厂到店里几天？ （2）价格――什么样的价格我们会买？物超所值！我们的东西我们想买吗？ （3）促销――我们想让顾客知道我们的促销，最重要的是什么？找到顾客，让他知道！我们知道自己的顾客是谁吗？我们做到清晰地告诉顾客了吗？ （4）服务――顾客怎样才能到我们店里而不到另外一家超市？我离他更近，我让他所想即所得，甚至超越：那我们是否能让顾客所想即所得？ 商业有其简单的本质，过去我们一直这么做，今天很多事情被搞得太复杂了，但把事情做得太简单了。我们以为发了海报顾客就来了，我们以为搞搞特价就哄抢了，我们以为放一些新品企业就新了，我们以为上线微商城或APP就新零售了，其实完全不是。 这个不是，关键是我们漠视了一些最简单的本质，我们可能还在贪图过去的后台费用模式，而忽略了第一性的本真！ 2017年上半年，沃尔玛累计以及确定即将关店共17家、湖南新一佳负债10.8亿破产、华普超市9家门店资产清算、易买得结束20年在华之旅，迪亚天天撤出中国……当行业遭遇失速点时，毁灭常常很难避免，怎么办？不要那么多废话，简单些，去做到！ 组织变革是前提 商业运营本质是经营人性，我有些不大看好一些公司的简单入股式合伙制。这一轮的组织变革，合伙可能并不能搞定人的核心效能，可以释放一部分，还要更多的策略。 1、跨越?鹇匀现?，重新定义零售公司的能力 今天的零售，有人不稀奇，可以持续地激发网络效应才更关键，而网络效应，有着更为多维的内涵。当下，新零售在过去任何一个维度上都更替了评价标准，像过去的品类或品牌齐全、商品价格能力、供应链效率、店铺服务、多渠道技术等，今天都只是基础，未来，商业的智能化、大数据能力、平台效率性可能才是真正的公司能力。 所谓战略认知，多指企业如何看待当下的时代，准备用何种手法解决，如科技一样，特斯拉已经不再关注如何解决传统汽车的问题，盒马鲜生也一定不会发愁会员系统的问题，如果我们还迷信好的商品、好的服务、好的体验可以解决客流回归问题，显然，那只是自嗨的精神鸦片，需要认知升级！ 未来，零售企业要弯道超车，一定不是在传统能力领域。 从参加行业协会大会的状况判断，很多公司尽管现在很大，但总有一天一定会出问题，因为心太旧！当然，笔者不是说这不重要，而是说这些今天都只是基础！ 零售公司今天需要跨越的不光是自己，更应该是顾客的认知体系。说沃尔玛、家乐福、大润发我们会想起什么？所以这些公司一定做不好新零售！ 海尔曾想用“海尔”品牌做电脑，但京东建议其换名，因为消费者心智中，“海尔”已老，后来用“雷神”的品牌，果然销售很好！悟其中的道，恰恰是许多零售公司需要的思考，零售公司的能力，应该是获得时代之下主流消费份额的能力！主流消费索要的需求，是零售公司能力建设的基石！ 许多人推崇日本企业的工匠心，但笔者认为未必适合中国。