中石油丶中石化两大企业集团成品油销售渠道建设.pdf

第一章 两大企业成品油销售渠道的现状、管理模式和竞争力分析 一、销售渠道现状 两大企业集团国内国有成品油销售网络大都是原来的归属于地方的石油公 司划转过来构成的，其组织结构基本上还是计划经济体制时期形成的省、市、县 三级销售网络结构，每一级都有一套管理机构；同时每一级石油公司都配有储油 设施。在业务流程方面，在各主要市场领域基本上是集团公司总部按照预算为各 省石油销售公司配置资源计划，各省石油公司在给各地市公司配置资源各地市销 售公司承担起具体批发、零售销售任务。而在非主要领域也就是原来形成两大公 司时不属于所属市场领域的地方，由于属于新近市场，在当地的销售力量比较薄 弱，所以资源计划配置相对比较灵活。两大企业集团的基本组织结构图为： 现两大企业集团成品油销售方式为批发服务和零售服务。在传统的计划经济 体制，销售观念为：“重批发、轻零售”。这是由于在当时的情况下，市场统一配 置，不存在市场销售问题，并且成品油需求是以企业需求为主，从而企业的找眼 点为批发这类见效快，简便的销售方式。自从市场逐渐放开，成品油销售市场逐 渐深入化，激烈化。各种系统外的加油站逐渐增多，由于它们贴近市场和消费者， 对消费者需求能够作出迅速反应，而批发业务由于属于中间环节，真正的消费者 信息、需求，批发业务并不能真正的接触到，从而使得信息失真，并不能准确把 握市场情况。此外，随着国民经济的快速增长，汽车的总量的迅猛增加，成品油 零售量比重日益增加，已经超过了成品油批发量，以江西省为例，1989年 成品 油批发量占总量的90%多，1996年，成品油批发量占总量的60%。2001年为36% （江西省石油公司历年统计数据），在这种情况下，石油、石化两大企业集团销 售工作重心和销售渠道建设重点转移到了零售业务上来。而由于两大企业集团在 国外跨国石油公司未进来之前，再加上国家对支柱产业的保护，其有实力和机会 进行零售领域扩张，斥巨资采取收购、联营、新建、划转加油站等多种方式快速 抢占市场，提高市场占有率和覆盖面，增强零售实力。 中国石油经过几年的发展，到 2000 年底目前拥有 11350 座加油站（自有自 营4683座，与第三方合资3600座，特许经营3067座），其中东北、西北区内拥 有 8000 座，华东、华北、西南辖区外拥有 4000 座，成品油年零售量超过 1500 万吨。 中国石化近几年投入 350 多亿元收购、改造、新建加油站和油库，2000 年 底，使加油站总数从 8000 余座增加到 25493 座（自有及合资 20259 座，特许经 营业员 5234 座），主要市场（主要指华东、华北、西南）零售占有率从不足 20 ％提高到65％。 但是据统计，中国目前拥有大大小小加油站近9万座，全国只有33%的加油 站控制在两大集团手中。 二、管理模式 两大企业集团在各地市石油销售公司都存在一个批发或具有类似职能的机 构承担起批发销售任务，所承担的职责是向各工厂和系统外的加油站进行大额销 售。另外存在一个加油站管理机构对零售站进行管理。 两大集团所属加油站的性质目前基本上是在自己的主要市场领域以自有加 油站为核心，辅之以各种性质的加油站，而在非主要市场领域则由于市场情况， 以联营，特许等为主。现对中石油的加油站的经营模式做一分析： 1、资（租赁）加油站 全资（租赁）加油站有自营、内部承包、反承包三种经营管理方式。 自营方式是普遍采用的管理方式。该方式管理中心在二级公司即地市级公 司，由二级公司按照股份公司的规定，负责加油站运营、油品配送、价格、安全、 人事、财务、资产等方面的工作。加油站站长主要负责销量、服务、安全管理等 工作。自营方式初步体现了专业化管理的思路，但还需要调整经营机制，采取有 力的促销手段参与竞争。 内部承包是区内销售企业对年销量500吨以下的农村加油站采取的做法，区 外销售企业对部分销售量较大的加油站也实行了这种办法。内部承包是由公司在 册职工对加油站销量进行承包，承包人的收与销量挂钩，承包人不承担利润指标。 油品由二级公司统一配送、统一定价，加油站的折旧、更新改造以及保险费用由 公司承担。其他费用实行定额报帐制，超定额部分由承包人承担。 反承包方式也称为资产委托管理方式，是将加油站委托系统外人员代为管 理，一般委托管理人是加油站的原