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从博弈论看移动渠道战略 强化渠道战略衔接，提升新形势下渠道对战略的支撑 斯密之后研究经济学，研究市场规律和企业竞争不可以不研究博弈 安永(中国)企业咨询有限公司保留所有权利, 2009 Document number 2 渠道：中国市场天生的王者。联想之于惠普的成败，渠道至始至终扮演 着决胜的角色。后来者之如戴尔均需望其项背而追之莫及（1/2） 联想 惠普 联想 惠普 大客户 全国分销商 大客户 一级分销商 1级分销商 分销渠道 2/3级分销商 2/3级分销商 IT购物城 电器商城 其他零售商 IT购物城 电器商城 其他零售商 终端用户 终端用户 •联想不像惠普，没有全国分销商。他的分销商 •不像联想的大客户多为中国公司和政府部门， 按照地域分布全中国。2004年以前，渠道网络 惠普的大客户多为跨国公司的中国股份制公 被分为7个地区。从那时开始，联想的渠道网络 司。 重要发现 已经分为18个区域和110个分销单元，以便于更 •惠普的产品渠道很大程度上依靠全国分销商。 细节地管理。2001年起联想开始在4、5线城市 大多数1/2/3线城市的分销商都是全国分销商发 发展。这使得联想在低收入却拥有大量人口的 展的，并且只和大渠道商做商业结算。 地方有更高的渗透。 •2004年惠普开始发展4、5线城市，但是他们的 覆盖在这些地方比联想少很多 第3页 安永(中国)企业咨询有限公司保留所有权利, 2009 渠道：中国市场天生的王者。联想之于惠普的成败，渠道至始至终扮演着 决胜的角色。后来者之如戴尔均需望其项背而追之莫及（2/2） 渠道博弈中的发现 联想 惠普 • 联想的渠道管理团队按照区域和产品类别进行分 • 惠普的渠道管理团队也按照区域和产品类别 组。在中国市场上，其渠道管理团队被分为18个 进行分组。在中国市场上，其渠道管理团队 区域110分销单元 被分为8个区域并集中在一二线城市 渠道管理结 • .联想要求其分销商负责销售的同时，遵从联想的 • 惠普于2005年修订其渠道战略将其市场发展重心 构 渠道管理策略。相比目标导向而言，这使得联想 拓展至三四级城市 的渠道管理更趋于流程导向 • 为了追上联想的步伐，惠普向低层次市场的深度 • 和联想和超过200个