“以顾客为中心”之真正含义.docxVIP

　　　　解析“以顾客为中心”之真义----在观念上转变，在组织上革新 　现代经理人大多承认顾客导向对于提升企业竞争力的重要性。然而他们争取顾客的举措往往花费不菲,却收效甚微。其原因就在于：对于顾客导向的真正含义，他们的理解太过肤浅。幸运的是，有一些企业的思路超越了开发新技术、新产品和新服务，通过全面的组织变革，正在实现几乎无法效仿的深度顾客导向。 　　深度顾客导向不是买来客户关系管理软件去跟踪顾客的购买行为，也不是设计一些尖端新产品，甚至也不是按照顾客要求定制汽车的生产流程。它是深深根植于企业中的，关于其何所系、何所为、何以为傲的一种认识。 　　具备深度顾客导向的公司不断地在思考用更好、更快、更便捷的方式满足顾客需要，因而最终让顾客感到离不开它。不管顾客需要做什么，具备深度顾客导向的公司在提供每一位顾客所寻求的结果时都能胜出一筹。通过不断的创新、客户反馈以及知识的应用，企业会变得不可或缺。当这种关系日益强化，真正可持续的收益也随之而生。任何产品或服务本身是无法达到这种效果的。公司的行为同顾客的行为息息相关，从长远来看，顾客会为公司更加多样的产品和服务掏更多的钱。顾客通过这种方式来奖赏企业，给了它许多盈利性增长的机会。 　　设想自己是一名顾客。举例来说，你是想要一个增加了些许新鲜内容的健康计划，还是愿意和一家专注于解决你大量的健康和安全问题的健康保险公司保持一种关系？这样一家公司不仅提供保险产品，还帮助你解决有关健康和安全方面的事情，这样很多问题就可以防患于未然，即使你老了，也不会有不必要的麻烦和额外的支出。丹麦的InternationalHealthInsurance就是这样一家保险公司，它的业务遍及150个国家。它也是在公司经理们理解了深度顾客导向所赖以实现的突破流程和工具后，才得以完成了对自身的改造。 　　这样的流程可以划分为十个关键的突破点，这样有助于描绘出企业必须经过的各个阶段。 　　一、创造战略兴奋点 　　当企业内有足够多的重要人员产生危机感，认识到必须找到新的做事方法，否则就会坐失业务良机的时候，这就是第一个突破点。 　　然而还要有人去帮助他们看到、感觉到这一点。当企业到达了一个危机转折点或者一些关键财务指标的增长放缓时，人们很容易发现这个突破点。更难做到、同时也更有回报的是，在转折期到来之前就注入对一个新方向的兴奋点，这样人们感到的是振奋而不是恐惧。当顾客们开始减少用于购买资料的开支时（因为他们现在可以从网络得到出版物，而且常常是免费的），帕杜就是这么做的。集团是世界著名的信息提供商，帕杜曾经担任其美国公司与联邦市场事业部门的董事长兼CEO。一开始，打算削减成本并发掘新的信息内容。但是帕杜凭直觉感到，那种老方法既不能长久保证市场地位，也不能创造新的财富来源。为了不让顾客离开，他提出了一个观点，使他的高层团队为之振奋。这个观点就是，专业人员在必须做出高风险、高报酬的决定时，愿意花钱购买能帮助他们做出更好、更快的决定的信息。帕杜和他的团队开发出有助于专业性顾客作决定的信息产品，在三年之内就超过了竞争对手，促进了顾客购买，增加了利润。 　　二、发掘内部领路人 　　因为深度顾客导向需要全新的做事方法，而不仅仅是听取顾客意见并做出反应，所以公司需要有一些开放型的经理人，他们决心告别过去，在令人畏惧的未知中摸索前行。这样的经理人是一个公司的领路人。这些领路人除了要首先接受新观念，还要通过他们的行动和信心激发起同事们的动力。他们的热情最终会弥漫整个企业，但是在最初，除了他们谁也不知道如何改变现状、创造未来。 　　三、界定市场新空间 　　企业必须定义一个新的市场空间，这部分依赖于调研，但更多是依赖于深邃的洞察力。很多企业严重依赖于市场调研，但是市场调研无助于创造连顾客都未能想象到的未来。 　　定义市场空间，就是通过努力来成就顾客。它使得原本孤立的产品部门和职能部门能够直观地看到，怎样才能和其他的部门协力合作，共同为顾客提供一流的产品。举例来说，LexisNexis的员工曾经认为自己只是为了某一个数据库或业务部门而工作。他们从未意识到要让专业人员们能更快更好地决策，或者用公司的话来说，参与到一个高级决策支持管理的市场空间中去。以顾客的成就来命名这一空间，让员工有了清晰的思路、方向感和共同的目标。 　　依靠市场调研，让顾客告诉我们他们想要什么是不行的，因为新的做事方式往往与过去的习惯相冲突。过去，病人一直是留在医院做康复治疗的，直到百特医疗产品公司德国分公司的总经理要求员工把自己看作是在做术后家庭康复强化工作，而不仅仅是向医院提供术后营养品，这一惯例才得以改变。过去当病人回到家里，公司一般只提供看护和轮椅之类的基本服务和器械。然而当一个新市场空间被表述以后，就可以把一个新的方向清晰地传达给医生、医院、病人、百特的总部以及合作伙伴。