如何使你的管理更有效飞利浦公司资深专家谈管理 (荷)海洛德·弗士曼(H.RVorstman)著张积模译.pdfVIP

第 1 页 第 2 页 第 3 页 质量管理的传统手段是检验 。这就意味着 ，产 品是否合格 ， 服务是否 到位 ，只有在 过程完结后才 能确 定 。如今 ，先进 的企 业 ，大都采取 了更加行之有效 的方法 ，通过过程 管理来保证质 量 。惟有加强每一过程 的管理 ，方能用最低 的成本赢得最佳 的质 量 。然而 ，令人遗憾 的是 ，最终检验 的方法至今仍被普遍沿用 。 谈及产业界关于质量 的不 同看法 ，一个生动 的例子跃入我 的 脑海 。一家生产大宗 电子产 品的公司 ，其制造车 间出 了不少 问 题 ，于是，质检人员对成 品进行 了 的检验 。结 果 ，大量 的 产 品因不符合标准被弃置一边 。当时，正值岁末 ，假期眼看就要 来 临 。 由于该产 品供不应求 ，因此 ，供 货 的压力与 日俱增 。结 果 ，在公司放假前不久，销售经理 当机立断，将原先剔除的不合 格产 品照常投放市场 。对此 ，质检负责人强烈反对 。然而 ，销售 经理置若 罔闻，辩解说，如果 出现客户投诉 ，由服务部 门负责处 理好 了，不然要服务部 门有什么用 。而且 ，他又补充道 ，售后服 务也是一条生财之道嘛。 上述实例 ，恰好说 明了我们所谓 的质量管理概念演变第一阶 段 的基本情形 。 第 4 页 关于质量管理概念的演变，大致可 以分为四个阶段 。 在这一阶段，企业管理人员所侧重 的，一是赶数量 ，一是赶 进度 。赶数量 ，指 的是采用大批量生产 的方式组织生产，最终借 助成品检验来确保产品质量；赶进度，指 的是 以单件或小批量生 产 的方式组织生产 ，力争在合 同规定的期限内发货，以免违约被 罚款 。在上述两种情况下，成 品检查都是十分必要 的，因为最终 必须将次品剔除。 质量 管理部 门，又 叫质量检验部 门，通常决定是否可 以发 货 。如果相当数量 的产 品被禁止发 出，无疑会给生产部 门和销售 部 门带来极大 的负面影响。因此，质检负责人往往令人反感，甚 至遭到仇视 ！ 图 是生产过程 简 图。从左 到右 ，原材料经过若干道工 序 ，变为成 品，离开工厂 。在此，我们不难发现，把成品检验作 为 “筛子”有两个弊端 。一是检验不完全可靠 。也就是说 ，有时 质量好 的产 品可能被剔除，质量差 的产 品也可能蒙混过关 。二是 最终被剔 除的废 品同样经历 了整个生产过程 ，耗去 了相应 的费 用 。有人常说 ，在很多情况下，被剔除的产品可 以得到修复，这 样 ，部分生产费用可 以收回。这种说法 固然有一定道理，但不能 否认，材料和人力 已不可避免地浪费了。再者 ，使用 “筛选 ”的 方法本身还存在另一个 问题，即如果质检人员根据主观的标准 ， 如光泽度不够 、产 品上有划痕、把手松动、装饰条扭 曲等 ，剔除 了某些产品，那么，他往往要花费大量 的时间向有关人员解释为 何将这些产 品列为不合格产品。由于质检部 门与生产部 门和销售 第 5 页 部 门是冤家对头 ，其交涉 的过程 ，用管理专家克洛斯 比 （ 的话来说， “总少不了大喊大叫与谩骂指责。” 我碰到过这样 的情况 ，有关三方 同时玩起 “猫捉老 鼠”的游 戏 。生产部 门和销售部 门竭力促成发货 ，而质检部 门却尽力阻止 发货，责成生产部 门修复不合格 的产 品。在这种情况下，就算大 家可 以心平气和地协商 ，其讨论也大都流于扯皮，不会改变效率 低下 的状况 。 在第一阶段 ，企业对于顾客投诉 的典型做法是，要么置之不 理 ，要么草率处理 。即使对质量 问题给予重视 （无论 问题是厂家 自己提 出来 的，还是客户举报 的），也是就事论事 ，缺乏全面长 远的考虑 。我们把这种做法叫做 “救火”，而不是 “防火”。这样 做的结果通常是问题反复出现。 另一个有趣 的现象是 ，厂商 的质量标准与客户 的标准存在差