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人才管理手册 人力资源部 2011.2 人才从哪里来？ 外部招聘（20%？）： 文化的适应 配套体系 组织的成熟度 内部培养（80%?）: 人才管理的文化 管理者角色的转换 标杆 GE 的人才培养：承诺，体系，制度 王石：领导力的本质（战略，选人，育人，用人） “将相宁有种乎？”（发现，培养） 人才管理流程概览 Identification Assessment Development Placement Retention Track/Measure/Review Talent 人才 跟踪/评估/回顾 使用 识别 发展 测评 保留 识别/确定人才 识别/确定的流程 人才 Next Generation Leader未来领导人 High Impact Performer (Expert)高影响力骨干（技术专家） 业务关键岗位 关键岗位继任者 人才定义 定义 具有明显领导者的潜质或在某专业领域非常突出且对公司业务有重大影响的个人 类别 未来领导人（Next Generation Leader = NGL） 高影响力骨干（High Impact Performer = HIP） 当前绩效被过度使用作为判断潜质的标准 当前绩效和未来潜质没有显著关系 学习敏锐度比起智力能更好的预测潜质 （learning Agility) 大多数经理对绩效和潜质评分过高 研究表明 8 高潜质人才管理调查 企业领导力委员会，2005 Corporate Leadership Council 高绩效人才中,同时为高潜质者的百分比 高绩效人才中, 并非高潜质者的百分比 高绩效者并非总是高潜质人才 9 高潜质人才中非高绩效者的百分比 高潜质人才中,同时是高绩效者的百分比 高潜质人才管理调查 企业领导力委员会，2005 Corporate Leadership Council 高潜质人才大多是高绩效者 潜能/潜质 指一个人将来能够承担的更高层次和更复杂工作的可能性，这种可能性是基于他/她积累的技能和经验并通过下列方面而展示出来的： 过去的成功 学习新技能的能力 有意愿接受更大，更复杂，质量要求更高的任务 11 高潜质人才： 敏锐学习者 在他们的领域外亦可晋升 高层营运管理职位候选人 轻松学习新职能 乐于尝试不同的方法 好奇心强 善于处理不明朗和复杂局面 迫不及待，不安于现状 挑战极限，但勇于承担变革压力 高潜质人才 Vs.高绩效人才 （示例） 12 高绩效人才 技术或管理专家 工作多年的高级员工 深刻了解企业知识 善于发展其他人 组织内值得信任的资源 较难取得类似的替代人选 在公司外, 也广被认识 热爱工作，可能不期望拓宽管理面或不具备潜质 高潜质人才 Vs.高绩效人才（示例） 定义：未来领导者（示例） 绝对突出的绩效记录 拥有持续并优秀的绩效表现 鲜明地体现出公司倡导的核心能力，领导能力和价值观 在当前和过去的岗位上产生过积极的影响并因此获得尊重 在困难的情况下能够交付令人满意的业务结果 定义：未来领导者（示例） 快速学习能力 在情况不明朗的情况下果断决策并推动工作向前发展 能够识别和定义关键问题并快速解决 对情况进行对比和类比，并借此在新环境中取得结果 把错误当做一种学习机会并以此获得更快成长 高度灵活-有效工作并在多样的文化和情景下完成任务 快速适应新的形势和挑战 定义：未来领导者（示例） 职业发展自我驱动和敬业度 高度的自我认知，了解并管理自己的局限，善用自己的长处 挖掘自己的激情 – 为业务发展创造机会释放激情 驱动自我职业发展 – 表现出个人发展动机以获得经验和技能 寻求并接受新的挑战 曾经或有意愿在不同的环境中工作 定义：未来领导者（示例） 可扩展性/视野远阔 （Stretch） 表现出超乎寻常的热情和能量为公司、客户和消费者做出不同凡响的业绩 – 绝不满足于现状 拥有愿景并致力于实现 从公司角度出发考虑问题-不狭隘地只考虑部门，兼顾长期和短期 在深思熟虑的情况下承担风险并获得成功 有主见，有意愿坚持，拥护某种观点并采取行动 积极承担更多的管理和领导责任 对组织和环境的情况十分敏感，捕捉机会 --在复杂环境里完成工作 激励他人- 带领他人一道前进 强大的团队贡献者 定义：未来领导者（示例） 组织层面的潜能 无论在级别或者责任方面可以被晋升至一个更高的水平 能够开创新的业务 能够承担新的重大项目 能够被调任至类似责任的其它业务部门 定义：技术专家（示例） 绝对突出的绩效记录 拥有持续并优秀的绩效表现 鲜明地体现出公司倡导的核心能力，领导能力和价值观 在当前和过去的岗位上产生过积极的影响并因此获得尊重 在困难的情况下能够交付令人满意的业务结果 定义：技术专家（示例） 超常的专业技能 在技术领域内被广泛认可，该专业技能在内部和外部广受推崇 是自己领域