房地产标准化产品交流会.pdf

房地产标准化产品 交流会 设计管理中心 2013.5.8 1 标准化意义！ 1 在宏观调控不断深入与加强的背景下，我国房地 产行业正逐步走向成熟。发展到成熟阶段必然由产 品的粗放竞争向标准化竞争过渡。于此同时，房地 产企业的发展模式正在发生变化。房地产企业的的 优胜劣汰分化正在加剧，标准化成了品牌地产在市 场竞争中的利器。 标准化是多项目开发的必然结果，是企业发展 壮大，实现跨越式、可续续发展的必由之路。 “第一梯队”企业都基本确立了自己的产品模 式，并通过推行标准化产品线复制、连锁开发，在 全国“攻城略地”。 例如：万科集团——城市花园系列，四季花城系 列，金色系列等; 1 绿城集团的玫瑰系列，丹桂系列等; 金地集团的 “格林”系列（格林小镇/格林春天/格 林春晓）; 世茂集团的滨江豪宅系列（在上海、福州、南京、 武汉、哈尔滨等城市均开发沿江豪宅）; 可以说，要做大做强，成为“第一梯队”企业，就 必须进行多项目连锁开发，而形成标准化产品线是 企业进行多项目开发的前提和基础。 标准化是根本上提供效率和效益的基础，实现 企业可持续、跨越式发展的必由之路。总之，标准 化范本是快速提升房地产企业管理水平的有效捷 径。随着地产行业不断成熟，竞争不断深入，标准 化已是行业发展的大势所趋。 1 标准化战略？ 1 何为标准化战略？ 当前“三多” （多项目、多地域、多种物业类型）房企在开 发、管理上存在的突出问题大都与未推行标准化战略有关： ◎开发周期较长，快速开发能力和规模开发能力较弱←没有 大范围推行产品标准化。 ◎设计精度、深度不够，变更较多，质量通病较多←没有大 范围推行产品标准化。 ◎项目成本“实际＋预测”的偏差率较大←没有推行标准化的“ 项目成本定额” 。 ◎组织结构及权责关系经常在授权与“削藩”、合并与分立中 游移←缺乏标准化权责体系。 ◎制度、流程执行力差←缺乏严谨、精细化、标准化的业务 流程。 1 ◎不同项目、不同人员执行同一工作的绩效结果差异较大← 没有标准化的操作规范。 ◎个人经验、能力、责任心对工作绩效影响过大←没有标准 化的输入、输出工作成果。 事实上，缺乏对标准化战略的深刻认识，也未全面推行标准 化战略，已成为制约大型房企进一步做大、做强的重要因素之 一。中小房地产企业要跻身于一线企业之列，必须尽快跨越两 道坎儿：一是由依靠企业家魅力到依靠全员执行力，二是由差 异化开发管理到标准化开发管理。 1 所谓标准化战略是指基于企业资源、核心 能力、项目特点、历史经验、企业文化等差 异性特点，为从根本上提高开发效率和效 益，借鉴产业化的工业品生产、销售经验， 在产业化、集约化思维下所采取的程序化开 发战略 1 标准化目的！ 1 缩短周期，提高收益率：随着招排挂土地成本的大幅上 升，70/90、限价房政策的不断深化，房地产的微利时代不可避 免的到来，缩短周期，提高资金周转率，从而提高收益率是提 高核心竞争力的重要手段。 实现房地产开发的快速扩张：土地成本上升和土地出让 的透明化，房地产准入门槛越来越高，中小企业越来越难以生 存，在规模化快速扩张的同时，必然带来管理上和融资上的难 度。实行标准化，提高人力资源和资金利用效率，才可能在有 限的人力资源和自有资金的前提下实现快速扩张。