团队建设操作实务 孟汉青.pdfVIP

第 1 页 第一章　　团队特性分析 本章重点提示 日本企业 的优势主要源于其 团队竞争力 ，他们把全部下 属分成小规模的团队，为团队设立 目标 ，让工作团队决定 目标 实现方式，为团队提供培训，谋求团队成员的合作，以团队为 单位进行绩效评估，奖赏团队。 在多变 的环境 中，团队比传统的部 门结构或其他形式的 稳定性群体更灵活 ，反应更迅速 。团队的优点是可 以快速地 组合、重 组、解 散 。 人们不愿接受 团队的原因是 ：对 团队的业绩提高缺乏信 心；授权后的团队难 以控制；薄弱的团队业绩理念破坏了使团 队兴旺发达 的环境 。 每个 团队应该订 出 自己的规章 ，最好是制定出书面 的有 益 的团队行为和有害的团队行为 的表格 ，并 向全体成员颁布 与宣传，以此来规范团队的行为。 第 2 页 团队的起源 世纪 年代至 年代 中期，日本经济迅速发展，成为世界经 济大国，企业 国际竞争力跃居世界前列。因此，以美 国为首的西方 国 家对 日本企业展开了深入的研究，以探求 日本经济奇迹的秘密。 曾经有人作过这样一个 比较 ，那就是 以日本最优秀的员工与 欧美最优秀的员工作一对一的对抗赛，日本的员工多半不能取胜， 但如果 以班组和部门为单位进行 比赛 ，日本总是会 占上风 。 因为，欧美 的企业是 由少数人来主导，凡事 由上级对下级发布 命令，在个人主义盛行、鼓励个人奋斗的欧美社会，组织内经常产 生 内耗，形不成 的团体竞争力 。而在 日本，企业的员工对 企业有一种强烈的归属感，故而工作勤奋认真，将全身心都投入到 了企业，而企业则能充分发挥全体员工的智慧，充分调动员工的能 动性，培养协作精神 ，进而结成坚强 的团队，会产生 巨大 的竞争力 。 可以说，日本企业的优势主要源于其团队竞争力，其中很重要的是 弥漫于 日本企业 内部 的团队精神 。 为什么 团队的作用会如此之大呢？因为当员工只关心个人 目 标的实现时，他们会有意无意地与别人的目标实现发生摩擦，这种 摩擦引起 的不愉快远 比摩擦损失本身要糟得多，而当员工为了团 队成员的共 同目标奋斗时，他们会主动谋求合作，它带来的效果是 双重的，既减少了冲突的可能，又创造 了愉快的工作氛围。 而且 ，当高层经理们把大部分 的任务和 日常决策权交给团队 后，团队就可以按一种特有的传动方式运转起来，高层经理们就可 以集 中精力思考一些更重要 的问题了。同时，决策权下放到团队 中，许多烦琐的环节得到节约，团队可以根据环境变化灵活应对， 第 3 页 把握了时机，而且正因为是团队自己形成的决策，实行起来，肯定 会异常顺利，因为团队的决策是团队成员个人都赞成的决策。 在竞争 日益加剧的今天，单靠某个企业家或几个领导的超负 荷运转已经不可能获得现时的成功，没有员工的积极参与，即使光 提高员工 的个人能力也毫无效果，关键是在企业 内部形成一种强 有力 的团队凝聚力，即“团队精神 ”。 为什么 需要 团队 为何那么多的著名公司在 自己的企业文化 中都强调 团队合作 呢 ？为什么大多数企业在招聘时对应聘者 的团队精神都要特别重 视呢？让我们对 比一下企业 的传统管理模式和团队管理模式的优 缺 点 。 波音公司制造飞机的传统做法是：首先由设计人员提出方案， 然后 由生产人员付诸加工 ，产 品出来后让顾客和销售人员提供反 馈意见，在整个过程中，项 目的改进工作犹如在滚雪球，客户的反 馈很难及时地传达到一线的设计人员中去，因此，创新和改革受到 了体制 的严重制约 。而在这样一个全球化 的竞争环境中，技术与 市场瞬息万变，如果不能对外部环境的变化及时做出反应和调整， 企业就会面临失败 的困境 。 因而，传统的 “自上而下”的管理模式已不能适应企业发展的 需要