第三章 基本的竞争战略.pdf

第三章 基本的竞争战略 一、先行案例：丝宝集团的基本竞争战 略 丝宝集团自从1989年进入中国大陆发展 实业，到1999年只有十年的时间。10年 里，丝宝集团创造了令人瞩目的成就： 由创业之初只有10多人的合资小厂，发 展成为今天拥有十二家独资和合资企 业，35个分公司（或联络处），12000余 名员工，年销售收入达16亿元，年利税 总额 超过2.6亿元的大型企业集团。 丝宝集团在中国发展的10年，是中国市 场竞争异常激烈的10年。由于国际著名 化妆品和洗涤用品企业纷纷在中国建立 生产基地和营销网络，使丝宝集团不得 不在发展的初期就面临世界一流的跨国 公司的竞争。 在国内，由于国内企业在较短的时间内 即已完成与国际知名企业的合资，技术 水平迅速提高，竞争能力不断增强，从 而对丝宝集团构成了前有堵截、后有追 兵的竞争态势，要想在这种竞争中立 足，并求得发展，必须采取适当的竞争 战略。 在80年代后期，丝宝集团已经在香港、 日本、加拿大建立了生产、科研和营销 基地，已经具有了相当水平的科研开发 实力，其早期品牌丽花丝宝已在国际市 场享有声誉。丝宝集团在市场开拓方面 形成了一套行之有效的管理方法，特别 是在终端市场方面，形成了自己独特的 优势。相对于本行业的国际著名公司， 比如美国宝洁、德国汉高、日本花王、 英国联合利华而言，丝宝集团显然还不 具备与之进行成本较量的实力。 面对具有极大增长潜力的中国化妆品和 洗涤用品市场，如果把企业的目标限定 于某一区域市场或某一狭窄的消费群， 这显然是不明智的。适当的选择应该是 充分利用公司已有的技术力量、品牌优 势和营销技能，强化公司产品在消费者 心目中的独特性能，重点在终端市场实 施对竞争产品的拦截，从而为丝宝产品 在中国市场的扩大开辟道路。 1989年仲春时节，丝宝集团挺进中华腹 地，驻足有九省通衢之称的武汉发展投 资事业。然而，这一举措迅速引起了竞 争者的警觉，一个不太友好，但可以理 解的声音传到了立足未稳的丝宝集团： 要在一年之内把丽花丝宝赶出武汉市 场。 一年之后，丝宝集团的丽花丝宝品牌不 仅没有被“赶出武汉市场”，反而成了武 汉三镇家喻户晓的化妆品的代名词。 在随后几年，丝宝集团的销售收入以“翻 番” 的速度迅猛增长，到1995年，丽花丝 宝、丝宝两个品牌的系列产品中，已经 有三个品种在同类产品中创下了全国销 售第一的记录，在湖北、山东、杭州、 西北等地，丝宝产品的整体销售名列前 茅。从1992年到1995年，丝宝集团的护 发用品、护肤用品、美发用品、洗护发 用品、美容用品、洗发用品相继荣获中 国最高奖项：全国最畅销名牌商品金桥 奖。 这一阶段，丝宝集团的竞争战略具有以 下突出特点： 1、强化丝宝产品品牌形象 2 、突出终端促销和终端服务的营销特 色。 3、加强研究开发力度，构筑丝宝产品独 特品质。 4 、拓展企业销售网络。 1996年之后，丝宝集团进入了平稳发展 时期，随着企业规模的扩大，全国营销 网络的形成，丽花丝宝、丝宝已经成为 深受消费者喜爱的著名化妆品品牌。由 于网络已经由省会城市逐渐延伸到地区 中心城市、县城和乡镇，单一品牌销售 空间的局限性开始明显地表现出来。如 果要保持企业强劲增长的势头，需要选 择相关产业寻求新的增长空间，丝宝集 团把目标锁定在洗涤用品和卫生用品行 业。并将丽花丝宝、丝宝品牌业已形成 的经营范式，推广到洗涤用品和卫生用 品市场。 1996年，以舒蕾洗发水为主导的舒蕾品 牌推向全国市场，一经推出，即因其独 特的“双重深度护理”特性，迅速占领市 场，成为中国洗发水领域的一匹黑马。 1998年，国家统计局发布的统计数字表 明，舒蕾已跃入洗发水全国市场占有率 前4名。 1997年上市的洁婷卫生用品系列，以“超 薄、超柔软、超强吸收” 的性能和中高档 的市场定位，获得了年轻