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基于业务融合供电运维成本管理做法与体会 摘要：近年来，电网企业为应对新的经济形势，实 施成本精益管控工程，结合行业特点，省级集团公司加强了 对市县分公司成本预算的精细化，扁平化管理，重点加强占 可控费用预算达90%的运行修理支出，实施项目化管理，逐 步形成了独特的业务财务融合的成本预算管理模式。 关键词：立项管理过程管理结果评估 一、运维修理项目立项管理 立项质量管控是成本项目管理的决定性环节。在提出需 求及项目立项阶段财务、审计等业务部门提前介入前端业 务，对维修项目的可行性、必要性、合规性和效益性进行论 证，做到财务与业务融合。 （一） 项目立项流程控制。 项目的提出、可行性研究和项目评审职责必须由不同的 单位或部门承担。项目评审专家应具有广泛性和专业性，财 务、审计等部门必须参与项目的评审；充分发挥经研所的技 术和经济支持功能，完善项目立项和评审流程。 （二） 开展项目论证和评审 首先，项目从电网技术和经营管理两个方面充分论证立 项的必要性。其中，电网技术的必要性由专业部门负责，在 立项时必须明确提出技术指标提高的目标；其次，立项时要 充分论证其效益性，主要是侧重于论证项目是否能够促进电 网安全运行、减少后续费用支出、增加公司收入或降低公司 风险等；再次，立项时要充分论证其合规性。合规性是公司 依法治企的要求，也是避免违规损失的需要。合规性论证主 要包括是否符合国家财经法规、上级有关规定和公司内部控 制制度等。 （三）动态建立项目储备 建立健全公司项目储备制度，动态建立项目储备。根据 生产经营需要动态开展项目立项工作，提高项目的针对性， 确保项目论证时间充足，避免突击开展项目立项工作。适当 的项目储备数量，也是提高项目设计、物资采购和项目实施 管理水平的基础。 二、维修项目实施过程管理 （一） 加强预算预测管理 加强实地勘测，准确测算业务量，避免项目盲目实施； 提高预算的标准化水平，增强物资设备的通用性；做好废旧 物资回收和价值评估，编制维修拆旧物资清单；预算编制严 格执行概预算相关规定，提高项目预算的准确性。 （二） 加强物资管理 物资采购计划应根据项目预算上报，确保物资需求信息 的准确和完整，以提高物资采购效率。在物资管理的全过程 中，各部门应提高协同管理水平，切实履行物资采购、保管、 领用、出库、结算等职责，杜绝流于形式审核与监督；物资 采购部门应按照物资需求数量和时间要求保障及时供应；仓 库管理部门应严格按照规定办理物资入库、出库手续；物资 使用部门应按照实际需要办理物资领用手续；建立物资定期 盘点制度，财务、物资等部门必须参与物资定期盘点。物资 盘点记录应由参与盘点人员签字并妥善保管，以落实盘点部 门和盘点人员责任。 （三）加强实施管理 细化项目实施计划，逐项建立项目实施计划表，控制实 施进度，分析偏差原因，落实偏差责任；在项目实施中充分 考虑物资采购、供应周期、停电计划、施工能力等因素，增 强计划的可行性；严格执行项目预算及设计要求，内容变更 必须严格按照规定流程审批；及时办理物资退库手续和拆旧 物资回收手续。 （四） 加强费用结算审核 业务管理部门及时办理项目费用结算手续；审计部门应 及时进行项目结算审计。财务部门应依据项目设计文本、合 同等严格审核项目结算单据，必要时应进行现场审核，每个 月现场审核应不少于四个项目。项目完工结算时，要逐项核 实是否及时办理物资退库和拆旧物资回收手续。 （五） 加强项目完工验收 相关部门应按照规定实施项目验收，财务、审计等部门 应随机参与部分项目的验收工作。验收过程中或其他途径发 现问题的，应扩大参与验收项目的样本数量。 财务部门随机参与部分项目验收，协同做好项目抽查， 针对农配网维修项目资金安排量大，项目个数多，受施工力 量限制等影响，一些项目进度不能如期完成。公司高度重视 该部分项目的跟踪管理，公司不定期组织“回头看”检查活 动，审计、监察等部门对跨年项目进行抽检。 三、项目实施结果管控及评估 积极开展成本性项目后评价工作，研究建立项目后评价 模型。项目后评价工作由省、市两级公司分别实施，评价结 果纳入各单位绩效管理范畴。同时，深化财务稽核工作，完 善稽核规则库，推动财务稽核向成本项目管理的前端延伸。 （一） 预期成效评估 强化成本投入产出效率的，评估成本性项目绩效水平， 分析对比维修前后电网资产运行的稳定性、安全性，检修率 是否下降，供电可靠性是否提高等；效益性评估，分析评估 电网资产维修实施后，单项线路资产售电线损率下降比例， 单项线路资产供电可靠性提高比例。 （二） 后续管理评估 形成有机的项目协同管控机制，完善成本项目管控流 程，促进财务、业务等相关部门主动参与项目实施的管控。 提升成本项目规范性水平，确保在内、外部检查中不出 现严重违规事项。 针对日常维护