《管理学原理》6组织.pptx

组织概述：定义与过程;组织;“组织”过程;组织战略引导组织结构;组织战略引导组织结构;组织设计的任务;组织设计的关联性维度;组织设计的维度－结构性和关联性;组织的关联性维度:影响和改变组织结构的力量;组织规模对组织结构的影响;技术对组织结构的影响;外部环境对组织结构的影响;;;战略引导结构;组织设计的结构性维度;组织的结构性维度：内部特征;复杂性;规范化;集权与分权的利弊;集权 pk. 分权;中国真的需要那么多平台化企业与分权管理吗？;管理跨度与管理层次;管理跨度;管理跨度;管理跨度与管理层次;;职权与授权;职权与职责;职权：制度分权的分类;授权;有效授权的要素;简单的组织结构;直线制、职能制和直线职能制;采取简单结构的条件与利弊;M型组织结构;M型组织结构：事业部制;M型组织结构：事业部制;杜邦公司的多元化战略;问题的根源;直线职能结构;重组方案被???速采纳;多部门结构 (The Multidivisional Structure);M型结构解决了什么问题？;美国大企业决策程序的结构特征： 在日常运营的层次上（事业部以下），管理决策由经营单位的行政首长个人负责； 在战略层次上（公司总部），管理决策更多地是由集体（董事会或执行委员会）做出。 道理：企业日常经营有更多的惯例可循，它的中心问题是执行，所以必须要有个人负责；而战略决策考虑的是长期的、更复杂和不确定的，而且不必马上决定的问题。 ;多部门结构的产生和扩散是因为它能更有效地协调大规模的生产和分配 ； 一个企业面对新的机会（进入相关的产品市场和地理扩张）可能会采取一个投资战略；但这个投资战略就生产工艺、产品和地理来说越是目标远大，发展出一个能够协调投入流量和产出分配的管理结构就越是关键；因为只有这种相应的结构才能协调多样化和复杂化的企业生产过程，从而证明大规模投资的合理性。 ;结构与战略：M型结构如何影响企业增长战略;有机的组织结构;机械式组织;矩阵式结构;矩阵式结构;例：Asea Brown Bovevi(ABB)的国际矩阵结构;双上司员工与最高领导者;虚拟网络式组织;虚拟网络的风险外部化;虚拟网络式组织的风险外部化;团队：典型的附加式有机结构;组织变革;组织变革：含义与方式;两种典型组织变革方式的对比;组织变革;组织变革的阻力及其应对;人力资源管理的战略作用;人力资源管理;战略人力资源管理;吸引人、培养人、留住人;公司需要 员工贡献 匹配模型 ;留住优秀的劳动力;管理多样性;包容多样性;工作场所多样性的好处