流动资金管理-公司信用管理措施案例.docVIP

7A版优质实用文档 PAGE PAGE 10 7A版优质实用文档 第八章流动资金管理--公司信用管理措施案例 上海轮胎橡胶（集团）股份有限公司信用管理措施案例 一、简介 上海轮胎橡胶(集团)股份有限公司(以下简称“上轮”)于1992年成立，是中国轮胎制造行业的领头羊。其知名品牌“双钱”与“回力”的市场占有率约为11％，销售品种丰富，销售区域覆盖全国各地，经常发生业务往来的客户有200余家。虽然近几年的发展一直相当稳健，但上轮的管理层并未满足于现状，向全公司提出了下一步的主要目标：在销售量不受影响的情况下降低应收帐款，控制信用风险，着重于客户群体管理，建立风险评估系统，识别高质量的潜在客户。上轮为实现这一目标，特别成立了信用部门专门负责的公司信用管理事宜，逐步在公司内部明确信用部的重要性及其具体职责。 为了使信用部门能够履行这一重任，上轮管理层决定聘请邓白氏上海公司提供具体帮助来实施这一工作。管理层通过与邓白氏上海公司商议后，一致同意邓白氏向上轮提供的信用咨询服务将达到以下三个目的： (1)建立客户档案； (2)帮助建立科学、标准的信用及应收帐款管理政策，提出建设性的意见，帮助有效实施信用及应收帐款管理政策； (3)向业务人员提供信用管理培训以增强他们对风险控制的重视；培训信用部人员以帮助他们了解信用管理的基本原则及整个流程。 通过对上轮轮胎销售状况的考察和评估，认为上轮轮胎的销售现状不容乐观，可以简单地概括为：“四多、三高、二缺乏”。 1)“四多” A．生产厂家多：地方性的小型轮胎生产厂家及外商投资的轮胎生产厂家逐年增加，目前的数量已达400余家。上轮的市场份额因此而逐年萎缩，较前两年相比有近3％的下滑。 B．合资企业投产多：一些合资企业去年纷纷投产，其资金及技术优势使他们的产品占据了一定的市场。 C．轮胎品牌多：轮胎品牌的增多使经销商有更大的选择余地，经销商竭力推销利润率高或耐磨差的轮胎。 D．经销商类别多：因计划经济遗留的问题及以前的销售策略，目前，上轮的经销商有国营的化轻公司、个体专卖店(但实际有相当数量的专卖店仍在经销其他品牌的产品)及一般个体经销商。 由于各地设立的仓储中心并非严格意义上的轮胎调配中心，有时也会担当起上轮外地销售点的角色，这在不同程度上冲击了经销商当地的市场和销售。 另外，上轮在与运输公司处理运费的问题上采取了以轮胎抵运费的方法后未对运输公司的对外销售价格有任何限制，以致运输公司拿到轮胎后以低价位在市场上倾销变现，从而扰乱了当地及周边地区的市场价格。 2)“三高” A.全国轮胎库存高：由于轮胎生产厂家目前已多达400余家，使目前全国的轮胎库存金额高达40多亿元人民币，即使全国的轮胎生产厂家停产三个月，当前的库存亦能满足市场对轮胎的需求量。“旺季不旺，淡季更淡”现象日趋严重。 B．应收帐款高：近几年来，上轮每月应收帐款回款金额从1997年的3亿元下降为1999年的2．2亿元。目前，上轮应收帐款余额经初步统计13亿元，与1998年年底的14亿元相比略有下降，但并非是正常意义上的客户还款导致的。另外，为追求销售量而“打老虎”的应收帐款遗留问题亦相当棘手，一些已将库存卖出但仍有高额逾期帐款的经销商有着赖帐的危险。表8—1列出了1999年上轮集团应收帐款的状况。 表8—1 1999年上轮集团应收帐款的规模及帐龄结构表G 单位：(人民币)元 帐龄 期初数 期末数 金额 比例(％) 金额 比例(％) 1年以内 611049735．41 82．35 1908048716．59 92.05 1-2年09 11．8893 4．36 2-3年98 4．9915 0．85 3年以上 5762124．66 0．7849 2．74 合计 741985239．14 100．00 2072925830．16 100.00 G本项目年末余额中无持有本公司5％(含5％)以上股份的股东欠款。 应收帐款期末余额较期初增加1330940591．02元，增加179．38％，主要系1999年轮胎国内外市场竞争相当激烈，加上东南亚金融危机的影响等原因，造成应收帐款上升。 C．潜在风险高：由于外部产品带来的竞争及全年销售量高指标的压力，使上轮不得不对一些逾期帐款客户继续供货。货物是卖出去了，但风险留给了自己。 目前，上轮的产品销售毛利率在15％-20％，但所有的管理费用加上税收的比例却高达30％，这就迫使上轮目前的着眼点之一不再是利润率而是现金流动。若在新出货之前无法清晰掌握经销商的状况，现金流动亦无法保证。 3)“二缺乏” A．缺乏完善、稳定的销售政策：上轮的销售政策在经销商的心目中大致有两种印象：一是出台的销售政策多为不成熟的决定；二是因为