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BPR供应链管理业务流程重组 BPR业务流程再造 20世纪90年代以来，在经济全球化的推动下，以Hammer 和Davenport提出的业务流程再造理论为基础，美国企业在 管理上进行了重大的变革。业务流程再造(Business Process Reengineering, BPR)受到普遍关注，欧美等国企业掀起 了 以业务流程再造”为核心的企业管理革命浪潮。 1990年，美国的Michael Hammer博士首先提出了 业 务流程再造”，并将它引入西方企业管理领域。他认为：“企 业再造就是从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在 成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高。” 作为一种基于信息技术的、为更好地满足顾客需要服务的、 系统化的、企业组织的工作流程的改进哲学及相关活动一一 业务流程再造突破了传统的劳动分工理论的思想体系，强调 以“流程导向”的企业组织形式，为企业经营管理提出了一 个全新的思路。 那么到底该怎样理解BPR所包含的管理思想，BPR的基 本内涵又是什么呢？ 1. 1 BPR的核心是面向顾客满意度的作业流程 作业流程是指这样一系列活动：即进行一项或多项投 入，以创造出顾客所认同的有价值的产出。在传统劳动分工 的影响下，作业流程被分割成各种简单的任务，领导者将精 力集中于个别任务效率的提高上，而忽略了最终目标，即满 足顾客的需求。而实施BPR,就是要有全局的思想，从整体 上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。 企业的作业流程可分为： 1. 1. 1核心流程 物流作业活动：包括识别顾客需求、满足这些需 求、接受订单、评估信用、设计产品、采购物料、制作加工、 包装发运、结账和产品保修等。 管理活动：包括计划、组织、用人、协调、监控、 预算和预报，以确保作业流程以最低成本及时准确的运行。 信息系统：通过提供必要的信息技术以确保作业 活动和管理活动的完成。 1. 1.2支持流程 支持流程包括基础设施、人员、培训、技术开发、资金 等，以支持和保证核心流程。 1.2 BPR面向顾客和信息技术的实质 实施BPR,还必须面向顾客，并合理运用信息技术。 1. 2. 1面向顾客 BPR诞生于美国，而不是日本，是有其必然性的。长期 以来，美国企业以技术为推动，忽视了顾客的核心地位，故 难以适应瞬息万变的市场环境。回顾历史，战后美国在世界 经济格局中举足轻重，长期缺乏竞争对手，使之将精力大量 投入学院式基础研究，走上了一条技术推动型道路。而日本 则相反，科研为生产服务，因此到了 20世纪80年代，日本 的竞争力大大加强，并在机械、钢铁、汽车、化工等美国传 统优势行业显示出明显的竞争优势。进入20世纪90年代， 美国企业纷纷转变思想，一切以市场、顾客为核心。 1.2.2运用信息技术 在BPR的原则中，我们已经看出BPR与信息技术的紧密 关系，但是两者绝非是等同的。它们的关系可以归纳如下: BPR是一种思想，而IT是一种技术。(2) BPR可以独 立于IT而存在。(3)这种独立是相对的，在BPR由思想到 现实的转变中，IT起到了一种良好的催化剂作用。 实施BPR不是单纯的技术问题，而是一种思维方式的转 变。现在多数企业却将信息技术镶嵌于现有的经营过程中， 他们想的是如何运用信息技术来改善现有流程，却没有从根 本上考虑我们要不要沿用现有的流程，而后者才是BPR的观 点，它不是单纯地搞自动化，不是单纯地用技术来解决问题, 而是一种管理创新。 BPR实施办法 正确领导：实施BPR最重要的、放在首位的原则 是有效的领导。有效领导的特征包括能力、承诺、参与，以 及对人及其活动的真诚关心。一个领导者应该出现在其追随 者的前面，带领他们前进。 目标驱动：要求企业的活动应围绕效益而非任务。 这条原则有助于确认企业内部的各种活动是否以实现目标 的方式进行。 过程驱动：这一原则要求那些使用过程输出的人 来进行过程操作，参与到过程中；另一方面，此原则表明应 授权给过程操作者，并令其负责过程输出。过程驱动的原则 要求过程执行人员对过程担负起责任。 以价值为中心：这条原则要求在BPR的实施中要 确认非增值活动并加以剔除，这还保证了企业的活动以保持 顾客满意度为重点，因为价值是以顾客认可的收益为标准 的。 对顾客需求的响应：BPR的一切活动完全是为了提 高顾客和用户的满意度。这种响应不仅要包括努力满足顾客 明确阐明的需求，还要包括只是期望的那些要求。 并行性：这一原则要求企业组织和经营过程内的 活动应尽量并行执行。 范例变换：这一原则表明重构不能局限于原有思 想，应鼓励“畅想”与创新。 非冗余：要求尽量在信息产生的源头获取原始和 真实信息，同时保持信息的一致性。 模块化：这一原则要求进行决策的代理必须分布 在过程执行的地方，它的直接含义是将控