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XX大学 毕业论文 平衡记分卡在绩效管理中的应用 2014年6月25日 平衡记分卡在绩效管理中的应用 摘要：文章从“平衡记分卡考核体系的提岀,，引出平衡记分卡的概念，继而论述 了平衡记分卡的实施过程，包括确定关键绩效指标、评价实施、评价而谈、制定 绩效改进计划和绩效改进指导等步骤，并提出了在实施平衡计分卡过程屮企业应 注意的问题。 关键词：平衡计分卡；绩效管理 一、平衡记分卡考核体系的提出 20世纪90年代以来，很多公司认识到使用财务数字进行管理的局限性， 于是提出把“质量控制”作为宣传口号和组织原则。但事实证明单靠质量控制或单 靠财务指标都不能够全面衡量企业的绩效。于是一些公司强调以顾客为中心，构 建以市场为核心的组织;有些公司选择发展核心竞争力，或者进行企业流程再造; 还有一些公司注重于战略性人力资源管理，等等。不同公司所选择的侧重点不尽 相同。财务、质量、顾客、核心竞争力、企业流程、人力资源……固然，这些方 面中都很重要，并且都可以在公司的价值创造过程中发挥不可替代的作用，但是 它们中的每一方面仅代表了管理过程中的一个组成部分，那么，如何权衡这些因 素Z间的关系，怎样用一种全面的观点作为衡量尺度，从而使战略居于管理体系 的核心地位，使管理的最终结果能够产生持续而优异的业绩，就成为当时理论界 和实务界所关注的焦点。 在这个前提下，美国哈佛商学院教授罗伯特等人在总结了多家大型企业绩 效评价体系成功经验的基础上，经过潜心研究，提出了一种全新的绩效管理工具 ——平衡记分卡。最初的平衡计分卡只是作为一种新的绩效考核方法和工具來为 管理者服务，而现在的平衡计分卡则超越了发明者最初的想法，它为管理者提供 了一个全面的框架，用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标，使 之成为新的战略管理体系的基石。 平衡记分卡是一种以信息为基础的管理工具，其核心思想就是通过财务 (Financial) 客户(Customers) 内部运营过程(Internal Business Progress)、 学习与成长(Learning and Growth)四个方面指标Z间相互驱动的因果关系(Cause and Effect links)展现组织的战略轨迹，实现“绩效考核一绩效改进以及“战略实 施—战略修正,,的战略目标过程。 二、平衡记分卡的实施过程 平衡记分卡体系包括事前和事后指标，更强调不同绩效领域之间的协调和 平衡，在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他领域的糟糕表现。在该 体系中公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标，即关键绩效指标。平 衡记分卡的操作流程一般包括确定关键绩效指标、评价实施、评价面谈、制定绩 效改进计划和绩效改进指导等步骤。 (-)确定关键绩效指标 从公司战略目标出发，确定这些考核领域的关键成功因素，分解实现关键 成功因素的二级目标，然后进一步确定具体的考核指标，最后落实到员工；并充 分利用这些考核结果衡量企业战略的完成情况。 1、 结果性指标(财务层面)。财务性绩效指标可显示出策略和执行是否提 高了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及股东价值有关，财务性指标是一 般企业常用于绩效评估的传统指标，但是，不是所有的长期策略都能很快产生短 期的财务盈利，企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来 帮助自己对客户满意度、内部运营效率、创新和进步做出分析。 2、 过程性指标。(1)客户层面。企业应以目标顾客和目标市场为导向， 平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。客户 最关心的主要在于时间、质量、性能、服务和成本这五个方面，要使平衡计分卡 有效地发挥作用，公司必须为这五个方而树立清晰的FI标，然后将这些冃标细化 为具体的指标。(2)内部运营。实施平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和 客户方面的目标与指标后，再制定企业内部流程方面的目标与指标，这个顺序使 企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。以客户需 求为基础而建立Fl标固然重要，但如何满足客户的需求则对公司的内部营运提岀 要求。在这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心，应该努力去 确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而细化成各 项指标。（3）学习与成长。关于学习与成长的目标为上述三个方面的目标提供了 基础架构，是驱使这三个方面获得卓越成果的动力。学习和成长的三个主要范畴: 员工的能力；信息系统的能力；激励、授权与配合度。一个公司创新、进步和学 习的能力与公司的价值息息相关。只有不断推出新产品，为客户创造价值及不断 提高运作效率，公司才能成功进入新的市场，提高股东收益。 3、关键绩效指标的制定原则。关键指标的建立一般釆用SMART （精明） 原则，即： ?具体描述S