班组长管理知识培训教材.pptVIP

案例分析 好多时候，我们也有同感。小组里任务完成的好坏，组长得负责；员工月底能不能拿到奖金，组长得操心；与其他部门发生冲突，组长得出面协调。当管理人员很不容易，容易起急。 但张组长即使心里再急，也不能这样说话。一味地埋怨与指责，只会引起对方的反感与抵触，到头来会更加不利于问题的解决。看来，张组长真得学习一些人际沟通技巧了。沟通中不得带有刺激对方言语，应确定原因去改善，对事不对人。 案例5：关键时刻掉链子 有一件事儿也让陈班长头疼。昨天车间里接了某机研所一批精加工的急单，人家客户要求我们一个星期内交货。当时，车间主管反复交待这个任务的重要性：这次任务相当于对我厂机加工能力水平的一次考验，任务完成的好坏，直接影响到我厂以后的机加工业务范围和业务量。 由于时间紧、任务重，张班长对班内工作进行了临时调整：由技术很好的老李、小陈承担关键环节的加工任务，小王小赵先放下手中的生产任务，配合老李、小陈工作。任务安排之后，小王和小赵就显现不情愿，老李和小陈也面露难色。因为根据班组责任制考核制定，干不同的活拿不同的钱，如果这样安排，小王和小赵的这个月奖金就要减少。 小王首先提出最近身体不太得劲儿，估计帮不上忙。小赵也推说技术不通，怕配合不利，希望班长安排他人。 案例分析： 关键时刻能考验一个队伍的整体战斗力。出现这种情况，暴露了机加工班缺乏团队精神的现实。没有事的时候，你好，我好，大家都好。当个人利益与班组利益、公司利益发生矛盾的时候，就事不关己，自己的利益高高挂起，不愿吃亏损失个人利益。 只有一个团结、协作的班组才是一个高效的战斗集体，一个能在激烈竞争中生存的团队。而一个班组是否具有凝聚力，关键在于班长。看来张班长应该关注团队建设问题。 案例6：他这样做聪明吗？ 热工班长李健，聪明、健谈，也很滑头。当班长三年了，工作不好也不坏。 经常说“我真的认为当班长没什么意思。多吃苦多受累不说，就说班组管理吧：管严了，得罪人，遭骂；管松了，又会出漏子，领导不满意。再说了，芝麻大的官，没权也没钱，凑合着混呗。” 不过，说实话，要真让李健辞职不干，丢掉这个公司班长的工作，他还真舍不得。他明白，以他现在的能力，离开这个公司，属于高不成低不就。 他的观点是当班长要学会拿多少钱干多少事，干好了只是给领导添彩儿。为他人拼命，犯傻！ 案例分析 我认为李健不够聪明，或者说眼光不够长远。原因有三， 其一、李健既想多赚钱，又不愿意努力，也不想丢掉本职工作，早晚会有一天因为精力不济，赔了夫人又折兵； 其二、个人利益与企业利益是一致的，只有干好本职工作，为企业创造效益，才会增加个人收入； 其三、如果他把全部精力用于本职工作，把企业、班组当成施展抱负的舞台，相信他的个人能力将会得到更大的提高，个人职业生涯将会得到更大的发展。 案例6： 小林和小马都是公司的发货员。小林从来都是按时上下班，按部就班，分外之事从不过问，不求无功但求无过。他的口头禅是：那么拼命干什么，大家不是都能拿到薪水嘛。 而小马虽然能力不是一流的，然而在公司里，永远都是他忙碌的身影，精神抖擞，积极乐观，时刻享受着工作的乐趣。 一年后，小林便被新人取代，而小马依然积极进取，被提升为发货组组长，二年后提升为主管。 小林错在哪里？？ 小结： 小林和小马一开始是处于同一水平线上的，但结果却不同，最关键的因素，是两个人对待工作的态度。 在一些技术含量不是很高的职位上，大多数人都可以胜任，能为自己的工作表现增加砝码的只有态度了。 态度就是你区别于其他人，是自己变得重要的一种能力。 案例7： 陈主管在生产现场巡拉时，发现王组长负责的区域卫生打扫不彻底，陈主管就在现场当着员工的面跟王组长说：这里卫生打扫不干净，要重新打扫。王组长就边走边说：忙的很，没有时间打扫，等有时间时你再提醒我一下吧？就走开了？ 请问王组长有错吗？？？ 小结：王组长作为下属做的很不对，没有尊重上级，不服从上级的管理。无视公司规章制度，在员工面前带了一个很不好的头，造成了一定的负面影响。 1、态度很差，能力很差。 这类人只能用人裁形容，因为他们最容易成为裁员的对象。 态度与能力 2、态度很好，能力很差。 这类人可称之为人材，给老板的感觉是：将就用吧。 3、能力很强，态度很差。 他们是“刚才”的“ 才”。对这类人才，老板很难用他，后续裁员对象。 4、能力很强，态度很好。 他们认同公司。这类人是公司的财富，用财富的“财”字来形容他。 他是上级最喜欢的人。 同一件事情，不同格局的人处理不同 1、较差员工：不够斜，帮忙再斜一