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一文说透华为的PBC绩效管理，赶快收藏！ ID：ghrlib 冉涛 | GHR特约撰稿人 人力资源管理专家：曾任华为全球招聘总监 深圳市百森咨询有限公司创始人 董事长 天使投资合伙人、商务部跨境电商资深专家 一提到华为的绩效管理，不得不提华为的PBC。 华为的PBC个人绩效管理方法实际上来源于IBM，但经过自己的改良，内容已经大大不同了。华为像一个军营，从新员工入门接受培训起，大家就是被要求在行为上化一，先在行为上规范了，再在思想上要求员工认同华为的文化。 华为能有今天的成绩，PBC管理功不可没。 今天给大家分享一篇前华为全球招聘总监冉涛老师的一篇文章，详细介绍了华为的PBC绩效管理，干货十足 华为PBC设置的原则 展开剩余92% 第一：以责任结果和关键事件作为行为导向，引导员工做正确的事。 考核目标不是扣钱，而是让他正确做事，去改善绩效。出发点和动机不同，结果是完全不一样的。 第二：确保个人目标和组织流程目标的一致性。 个人绩效管理最终要跟公司的全流程达成一致，不是为了个人的所谓高效。任正非特别讲到这一点，说不能为了局部的改善，让全流程牺牲，这是变革管理7个坚决反对之一。 第三：客观公正。 考核的结果，以客观事实和数据为依据，不要搞人情分，所以华为不搞360度考核，也不搞什么德能勤绩等抓也抓不住的问题。华为一直强调的是以客观事实和数据为依据，不搞人情分。 我在华为6年，换了五任领导，绩效没有受影响。每个领导来了都要继承前面的事情，都要客观数据和事实为依据，不以喜好为依据。 第四：分层分类。 PBC绩效管理，怎么能够把目标设置好，设好目标，分解目标，形成书面承诺？ 华为每年从10月份开始到第二年的2月份，要层层做战略解码，形成目标及指标集，然后2月份、3月份、4月份完成，全员PBC签署。 所以，每年从10月份干到4月份就干这一件事情。每年坚持，为什么呢？就是要确保目标分解，要设定了目标，还要知道干什么，形成书面承诺。 华为PBC管理的流程 第一步，目标设置。 遵循上面的4个原则，做好目标设置，这是基石。 第二步，绩效辅导。 过程很重要，要动态管理过程，定期回顾重点工作进度，这是必须要做的。 绩效辅导是一种随时可以开展的双向过程。绩效辅导的本质，就是管理者和他的下属共享知识和经验，最大限度挖掘下属的潜力，帮助他达成一致目标。领导者只有复制自己，才能培养出接班人。1万个干部能复制自己，这个组织就能提升。所以绩效辅导不是为了完成考核去做过程检查，最重要的是帮助员工成长。 第三，及时刷新PBC。 有一些指标落后了，那就要调整它，环境发生变化了，也要调整它。 但这种调整不是随意的，一定要回到目标分解，得有依据，要有独立的部门审核才行。如果完成不了目标就赶紧把指标调低，没这个好事，到了年底集中第4季度开始调指标，没这个情况。 第四，关键事件的记录。 实施过程中的好经验要拿出来分享。这一点华为做得非常好。好的经验、好的信息就要通过人力资源体系传播到全公司去，巴不得让人都该知道，这也是为什么我们在招人的时候要选择有开放心态的人。 第五，绩效评价。 华为有绩效评价这个环节，个人自评，主管评价，还要集体评议。每个干部都要层层述职，所以就形成了人人有目标，人人有压力，人人要考核，人人要汇报这个机制，不存在有一批特殊人群，压根跟这没关系。 第六，结果反馈。 这步一定不能缺失，一定要反馈。这个环节的反馈需要面谈，做得不好的员工要纳入绩效改进计划当中，你不能这时候不作为，然后过段时间让人力资源炒人。平时不做这些事情，遇到紧急的事情都推给HR去做，这是不行的。 第七，考核申诉。 华为PBC的主要内容 第一部分：个人目标承诺，包含3个方面。 1. 个人业务目标承诺。做什么业务就有对应的业务目标去承诺。例如市场目标，可能就是客户覆盖率，高层客户管理等。 2. 个人重点关注的项目。比如说重点交付项目，可能几亿美金，可能全年就干这一件事情，那这个项目的完成情况就是全部的KPI。 3. 年度组织建设与管理改进目标。需要注意的是，管理类的任务，不是一朝一夕就能搞定的，它需要时间，特别涉及到人力资源管理，从制度设计到最后落地，往往需要10年才可能最后开花结果。 华为强调延续性，管理一个公司不在于你昙花一现，引进了多么先进的思想，而是把这些东西固化僵化到日常行为当中，还能够不停地加强。 第二部分：人员管理目标承诺。 这部分适用于管理者。在华为，管理者需要根据组织的挑战去设定人员管理目标，包括人才培养、人才引入，知识共享、知识建设等。 第三部分：个人能力提升目标。 用PBC的模式，把个人需要成长的东西列出来。华为前些年推进国际化，每个人要考过托业，总分要超过600分才是及格的。学英语，这就是个人提升的目标。 华为PBC的考核周期与等级 华为在很早期的时候做过月度