赢在执行-余世维(完整版).docxVIP

余世维-赢在执行 课程提纲： 第（一）单元： 一、执行力最简单的定义： 执行力的衡量标准—按质按量完成自己的工作任务 二、案 例  案列1：平安保险董事长—马明哲 案列2：伊利集团董事长—郑俊怀 三、问题：从韩国三星的崛起，反思我们国人对执行力的态度 四、分析：我们国人要如何检查部署的执行力？ 第（二）单元： 一、执行力的三个核心： 人员流程、战略流程、运营流程 二、案例 案例1：华润集团总裁—宁高宁 案例2：上海申沃集团副总—干频 三、问题：从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序 四、分析：以《加西亚的信》来说明为什么我们在这三个核心里面有失误 第（三）单元： 一、国内企业家在“人员流程”上的缺失： 1、不具备挑选人才的能力；2、缺乏对人才的信任；3、不注重也不开发他们的价值（没有价值，也不拿掉） 二、案例 案例1：上海波特曼丽嘉酒店副总裁—狄高志 案例2：招聘网的CEO—刘浩 三、问题：从中国欧莱雅的KPI要求，检讨我们国人对问题的解码能力 四、分析：你如何挑选有执行力的人 第（四）单元： 决策的首要问题不在速度，在是否可行和是否有方法： 1、策略没有充分论证和估计实际执行中的问题和变化。 2、员工等待老板自己发现错误（在桌面上不敢谈论） 二、案例 案例1：温州民企的特质 案例2：长虹与华为的ERP经验（ERP即企业资源计划） 三、问题：从中国民企的平均寿命和财富100，指出一般企业领导人的通病。 四、分析：执行力不佳的8个原因 第（五）单元： 一、我们更需要一个执行型的企业领导人 ——他要打造一个执行力企业文化，还要构建一个执行力团队。 二、案例 案例1：英特尔公司总裁 案例2：大众影视文化广告公司副总—吴佳 案例3：华硕电脑副董事长—童子贤 三、问题：从德国足球队的表现和韩国LG的思想认同，追究很多企业为什么没有执行文化？ 四、分析：执行型领导者要做的七件事 五、补充：“科学的程序”是执行的保障 第(六) 单元： 一、在讲求团队分工的现代企业中，赢得人心信服的能力比过去任何时候都更具关键性。 二、案例： 03年中国最有行业影响力的企业家 三、问题:在生活、求学、工作的过程中，列举几个对你有过影响力的人，公司中有没有这样的人，包括你自己？ 四、分析：有影响力的人的特征 【视频一】： 执行力这句话其实是execution这个英文字传过来的，我们真正中国人自己喜欢用的习惯用语，其实是指：贯彻力度。那么讲到这个执行力，在开始今天这个话题以前，我想先建立两个重要的观念：第一个观念，就是执行力的真正症结在什么地方，第二个观念，我们每次讲执行力好与不好是指谁，是谁要负起这个责任。 （1）我想我们就先研究第一个观念吧，这一阵子在我们国内上演一个连续剧，就是《走向共和》，这个电视剧给我们一个很大的反响，也就是反思，我们的问题出在哪里。上面有一些简单的话：“慈禧太后挥霍北洋海军的军费，明治天皇则拿出私产来扩建日本海军，每天只吃一顿饭。”我们两个民族的民族性差异从这里不言而喻，证明中日近代战争胜负的关键是人，而不是武器。这个从甲午战争的教训可以得到一个证实，甲午战争，我们先承认清朝打败了，在历史上面被称为被打败的老师向胜利的学生学习。现在把这个问题扯到今天的执行力，真正的问题在人，在观念在思想。中国真正的问题，在国民性的改造。所以一个企业真正的问题在要改造它员工的思想，这个企业才能够贯彻它的执行力，也就是才能够把领导的想法目标跟方向整个的落实。所以执行力这个问题，说穿了，第一个基本观念就是他的思想。 （2）第二个大家一讲到执行力和贯彻的力度，总是很喜欢把那个手指到最底下，说就是底下的员工没有做好，就是这个干部不会领导。其实贯彻力度的意思，是从最高的董事会一直到最底下的员工，大家全部都要执行。应该说执行力不好的时候，是哪一个阶层不好、是哪一个层级不好，是哪一个部门不好，不是最底下那个员工不好，所以执行力就是上下左右全部都要贯彻。 话题的开始，先看看世界上知名领导者，他们对执行力的看法，作为课程的切入点： （执行力这个东西有很多种解释，你从不同的角度会看到不同的问题） 1、联想电脑总裁柳传志（2003年国内最具影响力的企业领袖第二名）对执行力的看法： “积极选拔合适的人到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力。”（他认为执行力这个话的意思就是：谁来执行，选择会执行的人。柳传志先生找到了大将杨元庆来替他完成执行力） 2、退休的美国GE的总裁杰克·韦尔奇对执行力的看法：“GE最痛恨官僚主义，我们杜绝将资源浪费在行政体系上，摒弃徒有美丽外壳的计划与预算。”（他认为所谓执行力，就是把会妨碍执行的一些官僚、不必要的做法和图具外表的一些空壳子通通把它拿掉。） 3、美国戴尔电脑的老板迈克·尔戴尔对执行力的看法：“完全是由