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建筑工程项目进度管理 作者：张义勇邱亚林何文莉 提要：工程施工阶段是工程建设重要的实施阶段，是 形成工程产品的关键步骤，施工阶段各方面工作的好坏对 工程建设产品优劣的影响是难以更改的，因此施工阶段的 项目进度管理是非常重要的，值得人们去思考、探讨。 关键词：工程项目管理；质量控制；进度控制 一、引言 工程项目进度管理是指对工程项目各阶段的工作内容、 工作程序、持续时间和衔接关系编制进度计划，并将该计 划付诸实施，在实施的过程中经常检查实际进度是否按计 划要求进行，对岀现的偏差分析原因，通过采取补救措施 或调整、修改原计划等方式进行管理，直至工程竣工、交 付使用。进度控制的最终目的是确保项目进度总目标的实 现，即工程项目的工期。项目进度控制，与投资控制和质 量控制一样，是项目施工的重点控制内容之一，它是保证 项目按期完成、合理安排资源供应、节约工程成本的重要 措施。 二、工程进度管理中存在的问题 1?制约因素多，管理不到位 工程项目在实施过程中，影响进度的因素很多。诸如: 自身的管理水平、施工现场环境、劳动力需求状况、设计 变更的影响、资金问题、物资供应问题、风险问题、以及 其他建设相关方的影响等等。工程承包商对这些问题并没 有什么积极有效的措施，往往是一个因素影响了就会产生 一种“共振效应”带动其他因素的影响。项目成员缺乏有 效的监督、激励、考核机制，目标分解不够明确，在进度 滞后的情况下找不到直接的负责人，各部门人员之间相互 扯皮，最终不了了之，以致在工程实施过程中首先表现的 就是进度目标一直不能按期完成。 2.没有把握好进度、成本、质量之间的关系 工程进度与成本、质量之间是相互联系的。成本与进 度之间的关系是加快进度就要增加成本。因为要采取赶工 措施要花费一定的费用：进度与质量的关系是加快进度会 影响到工程质量的高低，由于人、机械的高强度作业改变 了施工条件，可能就会影响到质量，可是在实际的施工过 程中，承包商们并没有花费心思去思考怎么样使这三者之 间的关系达到一种均衡。要么重质量要么抓成本，要么赶 进度，总之是没有把这三者综合考虑。假如说进度滞后了, 承包商一搬都会采取赶工措施，就要花费成本，但又不想 花费太多的成本，那就只能在质量上下功夫了。可是由于 质量不达标得不到业主、监理、质检的认可又返工，接着 是进度又拖后了。这样依次形成一种恶性的循环，最终的 结果是进度越来越拖后，成本也越加越多。 三、加强进度管理的对策 1?设定工程项目进度管理的标准 工程项目进度管理既然以项目的建设工期为管理对象, 那么工程项目进度管理的成效就必然由项目建设工期控制 的有效程度来表征。由于没有标准也就无所谓控制，因此 工程项目进度管理必然首先要求设立相应的控制标准，这 就是目标工期。施工承包企业在目标工期的确立过程中通 常作出以下几种选择。 以预期利润标准确定目标工期 在市场经济条件下，施工企业总是要以承包一项工程 任务可以取得的预期利润为判断准绳，以决定是否参与这 项工程的投标竞争。而一旦取得了工程承包合同，施工企 业将动用其技术管理力量并全面投入人力、物力、财力从 事施工生产活动，直至最终形成质量合格的建筑产品，其 目的就是为了实现上述预期利润，但它并不是一个与工程 进度无关的孤立过程。事实上施工企业不能在工程项目的 建设过程中保持其必要的施工进度水平则可能引起企业生 产流动资金超期占用、利息增加、人员工资和机械使用费 用加大，以及向业主支付误期损失费等现象的发生，从而 导致企业在该工程建设项目上的预期利润无法实现。 由此可见，施工企业的预期利润目标是目标工期取定 的一个重要决定因素。实际上在工程项目进度管理事务中, 施工企业常常需要由预期目标利润来推算目标工期的取值。 （2）以费用工期标准确定目标工期 施工企业在确定目标工期时往往并非只是单纯求快。 由于工程进度过快，将会因为赶工增员或采用超常技术措 施或大量使用机械化设备从而造成工程总费用的不合理支 出，施工企业常常在工程进度管理过程中努力追求一个费 用最低工期并以其作为目标工期。在这里，目标工期的 “工期短”、“费用低”两重属性成为工程项目管理的一个 复合性控制标准。事实上，由于工程费用中的直接工程费 随着工期缩短而增加，其间接费却随着工期缩短而减少， 这样在工期制定不合理的情况下，直接工程费和间接费之 和的工程费用将会较少：工程网络计划技术中将寻求这一 恰当工期的过程称为工期费用优化，相应使工程费用达到 最小取值的该恰当工期则被称为“费用最低工期”。显然施 工企业以费用最低工期作为工程项目进度管理过程中的目 标。是保证以最低的工程建造成本完成工程承包任务的追 求。（3）以资源工期标准确定目标工期 工程项目进度管理过程中，施工企业的进度计划将根 据施工过程中实际可以调配的劳动力