壹、前言一、研究动机与目的.PDFVIP

壹、前言 一、研究動機與目的 新科技快速改變了媒體消費的習慣，面對電視及網路等新興媒體的強力競 爭，近 10 年來，全球報業普遍遭遇讀者流失、閱讀率下降、廣告大餅遭分食的 艱困局面，經營者無不苦思突破困局之道。 2005 年，衰退嚴重的美國報業，發行量持續下跌，幅度超過 2.6% ，廣告營 收停滯，成長不到 3% ，股票市值大幅縮水，平均下跌20% ，這個數十年來賺大 錢的行業，經歷了一場與 2001 年一樣的大衰退，各報大舉裁減新聞編採人員， 估計有 1,250 到 1,500 人被迫離開了編輯室，美國第二大報業集團奈特 ‧瑞德 （Knight Ridder Inc. ），甚至被他的華爾街大股東，以經營不善、股價不振為由， 施壓出售所有股權（Edmonds, 2006 ）。2006 年，市場表現更悲觀，所有的營運指 標全呈現負面訊息，發行量下滑益趨嚴重，截至 2007 年 3 月的半年期統計，周 一到周六發行的報紙，較一年以前同期又下降了 2.1% ，周日報更達 3.1% ，公 開發行上市的報紙，股票市值再度縮水 14％（Edmonds, 2007 ）。 在臺灣，情況一樣嚴峻。報業遭遇有線電視強勢競爭，榮景早已不在，報紙 閱讀率由 1991 年的 76.3% ，一路下滑到2005 年的 50.5% ，2006 年更跌破 5 成， 只有 45.8% ，同時期，電視卻從85.9% ，躍升到94.5% ，成為最普及的媒體；至 於持續發燒的網路，自 1997 年有統計以來，接觸率更是連年快速成長，2006 年， 1 高達 39.1% ，以第三大媒體姿態，加入分食市場大餅行列（尼爾森媒體大調查， 2007 ）。影響所及，各家報紙廣告與發行營收數字一年不如一年，但是人事、紙 張、油墨、行銷等各項成本，卻不斷升高，媒體消費生態解構，報社的組織結構 和經營方式卻未能及時、有效率的調整，經營日趨艱困。 2001 年後，重要報業集團紛紛出現鉅額虧損，而且越來越嚴重，裁員和緊 縮成了必行的因應對策；以聯合報系為例，2005 年持續進行精簡人力方案，離 退人員超過 300 人（王必成，2006 ），經不起每年數億元的虧損壓力，「損益兩平」 被報社設定為 2006 年的終極目標，也就是不能再賠下去了。 這顯然是一個不健康的現象，怎麼會有一個產業經營到幾乎每一家都賠錢？ 經不起長期巨額失血，上世紀末以來，包括《首都早報》、自立報系日晚兩 報、《勁晚報》、《中時晚報》到《大成報》、《中央日報》、《星報》、《民生報》，接 1 尼爾森媒體調查的網路接觸率，分昨日與過去一個月兩種統計，若以過去一個月的接觸率計算， 則高達 52.3%，已超越報紙 ，成為第二大媒體。 1 續退出市場，體質較好的報紙，也是苦撐待變，《中國時報》、《聯合報》等傳統 報業集團，寡占市場 20 多年後，榮景不在。報業不敵鉅額虧損，緊縮動作越來 越大，對新聞工作者而言，2005 年到 2007 年初，驚險連連，重要的事例包括： 2005 年中，一場晚報存續、合併協商風波，讓市場上形同寡占的兩家 晚報員工心力交瘁，士氣低落到谷底，最後《中時晚報》關門，結束延 續了 3 個月的動盪局面，《聯合晚報》成為台灣僅存的晚報。儘管獨佔 了整個市場，《聯合晚報》的前途仍然無法樂觀。 為了節省稅務開支，更為整合報系資源，進行瘦身作準備，聯合報系於 2005 年 6 月宣佈，展開「五報合一」計畫，先自財務及公司名目開始， 各報除了對外保留報名，實體上全併入聯合報公司，成為其下的一個事 業單位；11 月，進行「聯（合報）+星（報）」零售整合行銷，將《星 報》免費夾在《聯合報》裡零售；兩個月不到，又快速地將《星報》編 輯部併入《聯合報》，有名無實地依附《聯合報》殘喘；同時間，總管 理處以迅雷不及掩耳的速度，採行所謂的「八趴（8% ）」方案（王文杉， 2006-1 ），在年底前優退、優離了其他四個報超過8%的人力。報系內員 工人心惶