2010管理学8学生用(1).ppt

第八章 　组织变革 变革—chang 是企业的一种生存方式和成长方式。 企业是逐渐演进的物种 学习目标 通过学习本章内容你应该能够: 1．明确组织变革的意义或作用； 2．说明组织变革的内容； 3．阐述组织变革的阻力及减少这些阻力的方法； 4．描述未来组织的特征。 第一节 组织变革 三、组织变革的内容 苛特·勒温(Kurt Lewin)认为成功的组织变革应该遵循以下3个步骤： 解冻(unfreezing)现状，变革到新状态， 重新冻结(refreezing)新变革使之持久。 组织变革的程序 五、组织变革的阻力 思考：组织变革的阻力有哪些？ 思考：降低变革阻力的方法有哪些？ 5.使变革计划所提出的新经验为变革的参与者感兴趣 6.变革计划能使参与变革者感觉到他们自主权与安全没有受到威胁 7.让参与变革者能参与共同的组织诊断，以使他们同意变革的基本问题，并感受其重要性。 8.让参与者一对一地决定变革计划 9、使变革的赞成者与反对者增进交流，了解反对的正当理由，并设法减轻其不必要的恐惧 10、认识到创新可能被误解，同时做好变革计划的信息反馈与宣传解释工作 11、使参与变革者之间彼此相互接受、相互信任和相互支持 12、公开地讨论变革计划，且经验显示，此种变革有望能成功进行。 第二节 组织发展 组织发展是指以变革的方式改进组织行为、提高组织效率的过程。 1.高速度（即时反应） 2.组织扁平化 3.组织运行柔性化 4.组织协作团队化 5.组织管理人本化 6.学习型组织 学习型组织 彼得?圣吉（Peter M．Senge）（1947年 —） 圣吉的代表作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》于1990年在美国出版，该书于1992年荣获世界企业学会（World Business Academy）最高荣誉的开拓者奖（Pathfinder Award），圣吉本人也于同年被美国《商业周刊》推崇为当代最杰出的新管理大师之一。 他被誉为继彼得·德鲁克之后，最具影响力的管理大师。 《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》 20年来5本最有影响的管理书之一 学习型组织的特点 组织学习的障碍 克服学习障碍 彼得·圣吉提出了学习型组织的五项修炼技能： （1）系统思考。系统思考是为了看见事物的整体。 （2）超越自我。超越自我既是指组织要超越自我，又是指组织中的个人也要超越自我。 （3）改变心智模式。 （4）建立共同愿景。愿景是指对未来的愿望、景象和意象。 （5）团队学习。团队学习是发展员工与团体的合作关系，使每个人的力量能通过集体得以实现。? 彼得.圣吉认为：学习本是人的天性，人的绝大多数行为、知识和能力，并非天生的本能，而是后天学习得来的。在社会还处于贫困落后的情况下，人们追求的主要是物质性的财富，工作是获得财富的手段，因而工作观是工具性的。但现在，随着社会的发展，人们开始变得富足起来，人们就开始追求精神层面的满足。要充实和发展自己，实现自身价值，就要通过不断的学习来获取知识和动力。于是学习被提高到与生命的意义相联系的高度上来，学习成了生活中至关重要的因素。 课后学习 1.阅读管理学名著 《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》，彼得·圣吉，上海三联书店 2.案例学习 李华刚的组织变革经历 第九章 复习思考题 1．什么是组织变革？它对组织有什么作用？ 2．什么是组织发展？未来组织具有哪些特征？ 3．组织变革的动力来自哪些方面？它们将对组织变革产生怎样的影响？ 4．组织变革的阻力有哪些？你认为应如何减少这些阻力？ 李华刚的组织变革经历 李华刚的第一次失败变革 1990年被聘为湖北省襄樊市特种材料公司生产副厂长，年仅26岁。 当时情况： 工厂生产系统混乱，技术落后，员工士气低落，产品没有销路，几乎没有规则制度，连生产计划、销售计划和采购计划都没有。 李华刚上任后的改革： 第一，建立一整套生产系统运作程序； 第二，改进落后的生产线工艺流程； 第三，建立一整套生产车间管理制度； 第四，从小事做起，强化最基础的管理； 第五，建立计件工资制，打破大锅饭。 李华刚遇到的阻力： 正厂长常常暗中作梗，设置障碍； 书记卡住上报的各项管理制度草案不予批复； 他所领导的中下层干部不能理解改革的意义、目的和必要性，配合不力，执行缓慢。 李华刚的结果： 怀着满腹抱怨离开公司 李华刚的成功变革： 1998年，李华刚受聘于深圳合洪实业有限公司，担任管理部经理，时年34岁。 公司当时的情况： 组织结构严重不合理，两个生产部门分别独立运作，造成人员和物力资源的重叠和浪费； 没有一套合理的