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第八章 组织变革 变革—chang 是企业的一种生存方式和成长方式。 企业是逐渐演进的物种 学习目标 通过学习本章内容你应该能够: 1.明确组织变革的意义或作用; 2.说明组织变革的内容; 3.阐述组织变革的阻力及减少这些阻力的方法; 4.描述未来组织的特征。 第一节 组织变革 三、组织变革的内容 苛特·勒温(Kurt Lewin)认为成功的组织变革应该遵循以下3个步骤: 解冻(unfreezing)现状,变革到新状态, 重新冻结(refreezing)新变革使之持久。 组织变革的程序 五、组织变革的阻力 思考:组织变革的阻力有哪些? 思考:降低变革阻力的方法有哪些? 5.使变革计划所提出的新经验为变革的参与者感兴趣 6.变革计划能使参与变革者感觉到他们自主权与安全没有受到威胁 7.让参与变革者能参与共同的组织诊断,以使他们同意变革的基本问题,并感受其重要性。 8.让参与者一对一地决定变革计划 9、使变革的赞成者与反对者增进交流,了解反对的正当理由,并设法减轻其不必要的恐惧 10、认识到创新可能被误解,同时做好变革计划的信息反馈与宣传解释工作 11、使参与变革者之间彼此相互接受、相互信任和相互支持 12、公开地讨论变革计划,且经验显示,此种变革有望能成功进行。 第二节 组织发展 组织发展是指以变革的方式改进组织行为、提高组织效率的过程。 1.高速度(即时反应) 2.组织扁平化 3.组织运行柔性化 4.组织协作团队化 5.组织管理人本化 6.学习型组织 学习型组织 彼得?圣吉(Peter M.Senge)(1947年 —) 圣吉的代表作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》于1990年在美国出版,该书于1992年荣获世界企业学会(World Business Academy)最高荣誉的开拓者奖(Pathfinder Award),圣吉本人也于同年被美国《商业周刊》推崇为当代最杰出的新管理大师之一。 他被誉为继彼得·德鲁克之后,最具影响力的管理大师。 《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》 20年来5本最有影响的管理书之一 学习型组织的特点 组织学习的障碍 克服学习障碍 彼得·圣吉提出了学习型组织的五项修炼技能: (1)系统思考。系统思考是为了看见事物的整体。 (2)超越自我。超越自我既是指组织要超越自我,又是指组织中的个人也要超越自我。 (3)改变心智模式。 (4)建立共同愿景。愿景是指对未来的愿望、景象和意象。 (5)团队学习。团队学习是发展员工与团体的合作关系,使每个人的力量能通过集体得以实现。? 彼得.圣吉认为:学习本是人的天性,人的绝大多数行为、知识和能力,并非天生的本能,而是后天学习得来的。在社会还处于贫困落后的情况下,人们追求的主要是物质性的财富,工作是获得财富的手段,因而工作观是工具性的。但现在,随着社会的发展,人们开始变得富足起来,人们就开始追求精神层面的满足。要充实和发展自己,实现自身价值,就要通过不断的学习来获取知识和动力。于是学习被提高到与生命的意义相联系的高度上来,学习成了生活中至关重要的因素。 课后学习 1.阅读管理学名著 《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》,彼得·圣吉,上海三联书店 2.案例学习 李华刚的组织变革经历 第九章 复习思考题 1.什么是组织变革?它对组织有什么作用? 2.什么是组织发展?未来组织具有哪些特征? 3.组织变革的动力来自哪些方面?它们将对组织变革产生怎样的影响? 4.组织变革的阻力有哪些?你认为应如何减少这些阻力? 李华刚的组织变革经历 李华刚的第一次失败变革 1990年被聘为湖北省襄樊市特种材料公司生产副厂长,年仅26岁。 当时情况: 工厂生产系统混乱,技术落后,员工士气低落,产品没有销路,几乎没有规则制度,连生产计划、销售计划和采购计划都没有。 李华刚上任后的改革: 第一,建立一整套生产系统运作程序; 第二,改进落后的生产线工艺流程; 第三,建立一整套生产车间管理制度; 第四,从小事做起,强化最基础的管理; 第五,建立计件工资制,打破大锅饭。 李华刚遇到的阻力: 正厂长常常暗中作梗,设置障碍; 书记卡住上报的各项管理制度草案不予批复; 他所领导的中下层干部不能理解改革的意义、目的和必要性,配合不力,执行缓慢。 李华刚的结果: 怀着满腹抱怨离开公司 李华刚的成功变革: 1998年,李华刚受聘于深圳合洪实业有限公司,担任管理部经理,时年34岁。 公司当时的情况: 组织结构严重不合理,两个生产部门分别独立运作,造成人员和物力资源的重叠和浪费; 没有一套合理的
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