“目标管理法”培训.pdf

“ 目标管理法” 培训 第一部分：“ 目标管理法”相关理念 “布置工作、检查工作，根据结果奖罚” 是各级者一直在做的事情。“ 目标管理法” 使日常管理工作规范化、流程化和书面 化。 • 进行绩效管理是每一个管理者（班组长、 科长及以上干部）的分内之事，是管理者 的主要职责之一。。 • 运用“ 目标管理法”的8字方针 授权、沟通、以人为本 授权：将目标设定与评价、奖罚权交给各级 管理者，实现权责利对等，一级对一级进行管 理，上级领导不可越俎代庖； 沟通：存在于目标设定、实施辅导、评价及 结果应用的整个环节。只有充分的沟通，才能保 证目标设定充分合理。 以人为本：关心员工，帮助员工成长。 • 使用“ 目标管理法”首先需要解决以下两大问题： ★管理幅度问题 管理幅度过大会导致沟通不到位 ★ 团队第一，个人第二，组织第三 • 团队第一：推进“ 目标管理法”，关注重点在基层团队的目 标设定，保证目标落实到基层团队负责人。 • 个人第二：个人目标设定是否合理交由基层管理者确定 （授权），上级不可过多干涉。 • 组织第三：不是不关心组织，关注重点在团队，团队目标 实现，组织目标同时实现。 目标和指标的区别 • 目标：目标是由本人和上级根据3.8条，通过沟通共同制定的（客户、 上级期望）。目标是具有一定挑战性的工作。可以没有权重，只奖不罚 （特别奖励）。创新性、改善性的目标，只要有成绩，就进行奖励。 • 指标：指标是一种特殊目标，是组织行为 （岗位职责、上级要求），是 必须完成的事项，是刚性的，不能讨价还价。权重之和为100%，有奖 有罚（含特别奖励）。 • 未写入目标表，但月底完成的亮点、创新等关键事件，可以按“ 目标”对 待，提出“特别奖励”。 第二部分：相关操作问题解答 • 如何使设定的目标是“跳一跳能够得着”的？ 上下级加强沟通，直接上级最有资格确认目 标是否设定合理。 • 员工害怕被考核，把目标定的很低？ 管理幅度是否合适； 直接上级是否胜任（评估工作的能力）。 • 日常工作能否设为目标？ 可以，岗位职责中重要的工作都可设为目标。 • 如果可以，日常表现考核和目标考核是否 重复？ 不重复，日常表现考核的是目标考核表没有设 定的其他工作。 • 临时性工作出现后，导致月初所列目标 不能完成？ 月度内出现重大计划调整，需及时重新 填写目标考核表。 • 文件3.7条“科级以上干部每月应在管理业绩 方面至少设定1个目标”；3.8条“从品质提 升、精益管理、精益生产等方面，原则上每 月至少设定一项目标” 。 员工反映：月月设目标？哪些目标可算是管 理业绩方面的? 难以界定。 目标及考核标准由上下级沟通确定。 • 完成周期跨月的目标怎么列？奖励怎么给？ 按月分解，月度目标主要考核本月内工 作的进展；特别奖励集中体现在目标完成当 月。 • 某些大项目涉及范围广，资源不到位或其 他部门衔接配合不好导致目标很难完成， 员工担心完成不了，不敢列？ 此种情况下，目标没完成责任不在员工。 员工只要尽自己最大努力，由于不能控制因素 导致目标没完成可考虑视为完成。领导应发挥 作用，进行调节。 关于评分 ★目标考核表中，自评分大于75分时，均应 在面谈时说明原因； ★日常表现考核表中，自评分大于3分时，均 应在面谈中说明原因。 • 目标打分时能不能再有办法区分不同 难度和工作量大小的方法？ 权重代表了工作重要性、难度和工作 量，打分是对工作完成情况的评价。上级 领导应授权到位，具体如何打分由基层管 理者决定，上级不可越俎代庖。 • A员工与B员工工作责任和工作难度不 同，A ﹥B，考核得分A ﹤B，考核系数能 不能出现A ﹥B的现象？ 可以，领导根据工作难度、贡献等进行调 节。原则是“能激励绝大多数员工” 。 • 某项目标考核当月没有发现差错已给过 奖励，3