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国美电器 ——家电连锁行业的 领军企业 会计1103 盛玉钧 国美电器（GOME） 1 创始人简介 2 企业战略 发展历程 企业荣誉 创始人简介 黄光裕，广东汕头人，1969年5月生，企业家，中国家电零售业连锁模式的创始人，现代潮商代表人物之一。2004、2005、2008年三度问鼎胡润百富榜之大陆首富，在2006年福布斯中国富豪榜亦排名第一。[4]2013年，身陷囹圄的黄光裕仍以人民币200亿元资产，名列胡润百富榜第39位。 国美电器（英语：GOME）成立于1987年1月1日，是中国大陆的家电零售连锁企业。国美电器2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。2013年，国美门店总数（含大中电器）达1,063家，覆盖全国256个城市， 同时国美还有542家非上市公司， 因此国美集团总门店数为1605家。 2011年4月，国美电子商务网站全新上线。国美率先创新出“B2C+实体店”融合的电子商务运营模式 国美电器三件宝 1、连锁化经营 国美电器采用“正规连锁”和“加盟连锁”两种经营形态，但无论何种经营业态，均属同一经营系统。经营业务实行总部统一管理、统一订货、统购分销，同一形象，这种规模化发展策略最大限度地降低经营成本，使费用分摊变薄，以求得更实效、更迅速地扩展国美电器的连锁之路。 2、三级管理体系 国美电器连锁系统组织机构分为总部、分部、门店三个层次：总部负责总体发展规划等各项管理职能；分部依照总部制订的各项经营管理制度、政策和指令负责对本地区各职能部门、各门店实行二级业务管理及行政管理；门店是总部政策的执行单位，直接向顾客提供商品及服务。 3、经营管理手册 总结成功经验，借鉴国际先进管理理念是国美管理上不断跃升的源泉。随着国美的成功，国美人自己在实践中不断总结出的管理模式——国美经营管理宝典——《国美经营管理手册》，从企业的文化、组织规范、经营模式、各岗位的职能到工作流程、标准以及管理制度，在其中都有严格而切合实际的行为规范。它是国美在走向明天更加辉煌的进程中的坚实基础，是企业持续、稳步发展的有力保障。 国美电器 企业战略 供应链 以商品经营为核心，打造低成本、高效率的供应链平台。同时通过开放ERP信息化平台，在订单、库存、对账、结算等环节与供应商实现信息共享，以提升周转效率、降低缺货率；并提高了与供应商合作效率，降低交易成本。 门店布局 国美通过加速优化和关闭低效门店，改善门店购物体验环境。国美2013年半年报显示，上市公司部分新增门店35家，关闭门店70家，门店数（含大中电器）达1073家，覆盖全国250个城市，同时国美还有543家非上市公司，因此国美集团总门店数为1616家。通过招租和退租等方式，上市公司部分优化门店面积约2.84万平方米。2013上半年集团单店销售和每平方米销售实现了同比及环比双增长，同店销售增长达到15.1%。 采购模式 2013年年初国美提出“低价、高毛利”的对策。通过自主经营和平台经营模式进行新品类的扩充，提高商品丰富度；把商品分为高、中、低端三类，扩大中低端的产品线。通过一步到位的采购方法，来降低采购成本。目前，低价包销商品约占国美收入的20%，差异化订制的商品也约占收入的20%，常规化商品的收入约占50%~60%。通过这样的采购和商品策略，国美兼顾低价和高毛利。 国美电器 物流运输 1998年，国美在中国家电零售行业，成立了以高度信息化为平 国美物流 台的物流系统，取消门店库房，过渡到集中配送模式，提高物流系统的运作效率。2005年10月，国美在总部成立了专业化的物流机构。国美物流中心下设项目部、运营管理部、检查培训部三大部门。项目部对全国仓储资源的整合，负责引进物流新技术并规划国美物流系统的发展方向。运营管理部负责全国的商品调拨、市内配送指导、库存商品进行全程跟踪监督与管理；截至2013年2月，国美在全国由49个分部物流中心， 200多个二、三级市场外设库。 国美电器 国美电器 1.我国家电消费品的总体需求呈上升趋势 2.我国家电连锁企业满足当前顾客需求的情况 3.顾客需求变化对我国家电连锁企业面的影响 4.信息化技术对我国家电连锁企业的影响 5.我国家电连锁行业的竞争程度 6.我国家电产业的供应状况 国美电器 国美电器 国美电器 国美电器 国美电器 1.行业较强的价格优势 2具有持续创新的企业文化 3.灵活高效的组织结构调整能力 4.良好的品牌美誉度 5.强大的资金势力 优势分析 先进的企业信息管理系统 国美劣势分析 1.还没真正形成规模性连 2.对上游厂家的价格打压加剧了厂商矛盾 3.涉入数码，it类消费电子产品较晚 4.“彩虹服务”不具有全程服务的性质 5.价格优势不是一种持久性竞争