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成功企业领导决策典范
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180度大转弯,使你的伙伴既怕又敬。
□日本企业家的经营作风:多谋善断
在美国人看来,日本企业家参加“谈判”的作风是十分独特的:制定决
策慢条斯理,实现决策雷厉风行。这前后180度的大转弯,往往使得他们的
西方伙伴既怕又敬。
举个例子来说吧。在谈判许可证协定的过程中,日方代表好象参加接力
赛一样,每隔数月就能换一批。第一个代表团作了大量的笔记,不表态,回
国了。6个星期后,由来自同一个公司不同部门的另一批人接替了他们。新
来的代表仿佛全然不知前面讨论过什么,他们围绕同样的问题与对方从头开
始谈判。同样,作了大量笔记,不表态,走了。再度出现新的代表团,继续
进行无休止的讨论。一年、两年过去了,什么结果也没有。面临这种马拉松
式的谈判,美国人最初是困惑不解,继而感到十分吃惊,抱怨对方失去控制。
而正当美国人对谈判几乎感到绝望的时候,日本人却突然表态,作出决策,
并以闪电般的速度讨论完所有的细节。他们只用了4周时间就作好了投入生
产的全部准备工作,并向西方伙伴提出了供应情报和人员的要求。事情是如
此地出其不意,致使对方措手不及,陷入困境。反过来,现在是轮到日本人
抱怨美国人的时候了。
关于日本人的“慢条斯理”,西方众说纷坛。有人认为这是优柔寡断、
犹豫不决的表现;有人指责这是故意拖延时间、玩弄权术;但也有人把这看
作是一种认真求实的精神。不管怎么评价,日本人制定决策的方法取得了成
功,这一点却是无法否认的。
为什么日本人作出决策要花费很长的时间呢?对此,美国著名的管理学
家彼得·德鲁克作过一些分析。
首先,日本人对制定决策的着眼点和美国人不同。在美国,人们把重点
放在得出答案上,而日本人却把重点放在明确问题和解释问题上。在谈判中,
美国人感兴趣的是确定方案,讨论条款、计划和条件;日本人则认为最重要
的一步在于充分讨论所有可供选择的方案。例如,美国有个著名的公司向日
本某公司提出了联合经营的建议。该日本公司在作出决策之前,一直没有讨
论过是否需要联合经营以及按什么条件实现联合的问题。他们提出和讨论的
问题是:“我们必须改变自己企业的方向吗?”直到最后确实认为改变原来
的方向合乎需要,才表示同意联合经营,也只有这时,谈判才真正开始。
其次,日本企业家十分重视广泛听取和探讨下属人员的各种意见,力求
在全公司人员反复讨论的基础上取得一个统一的看法。在制定决策前,并不
提出答案应当是什么,也不强迫人们表态,以便讨论得以充分进行,直至取
得一致意见为止。作出的决策可能在内部哪些地方受到欢迎,在哪些地方遭
到反对,企业领导人了如指掌。他们将拿出足够的时间去说服反对者,或作
出某些微小的让步去争取这一部分人,而又无损于决策的完整性。
由于意见趋于一致,日本人从不需要花任何时间去“宣讲”决策,决策
一旦制定就能迅速付诸实施。相比之下,西方的有些经理却往往变成了预先
想好的答案的俘虏。他们需要花很多时间去说服人们按决策办,因为预定的
决策经常遭到组织内部的抵制,甚至出现更糟的情况。等到大家都同意,决
策也许已经过时了。
费尔在担任美国贝尔电话公司总裁的.. 20年里创造了一个世界上最大规
模的民营企业。电话系统应该民营,在今天的美国认为理所当然的。然而在
世界上已开发地区的电话系统中,只有贝尔公司经营的北美洲(包括美国和
加拿大的魁北克和安大略两省),不是由政府经营。
贝尔公司之所以能有这样的成就,主要的原因,在于费尔担任该公司总
裁将近.. 20年之内,作了四大决策。
(1)贝尔电话公司必须预测社会大众的服务要求,满足社会大众的服务
要求。于是便提出了“本公司以服务为目的”的口号。当初,费尔看清了一
个民营的电话公司能站得住脚,不被政府收归国营,既不能采取防守政策,
自食失败之果;也不应当采取防守政策,麻痹管理人员的创造力,而应该比
任何政府企业都要更加照顾社会大众的利益,积极为其服务。费尔还认为应
有一项判断管理人员及其作业的尺度,用以衡量服务的程度。把服务的成果
视作管理人员的一种责任,从而,公司高阶层的职责,即在于组织及调整资
源,提供最佳服务,并获得适当的收益。
(2)费尔认为一个全国性的电讯事业,绝不能以传统的“自由企业”进
行无拘无束的经营。他认为,唯一的方法便是“公众管制”。费尔把有效的
“公众管制”,作为贝尔公司的目标。这样,一方面确保公众利益,另一方
面又能使贝尔公司顺利经营,兴旺发达。
(3)费尔替公司建立了贝尔研究所,成为企业界最成功的科研机构之
一。他这一项政策是以一个独占性民营企业,必须自强不息才能保持活力的
观念为出发点。他认为一个企业如果没有竞争力,便不能成长。电讯工业的
技术最为重要,
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