以绩效考核推动公司发展.pptVIP

1、360°全员考核 ——每个人既是考核者又是被考核者 （1）上对下的考核（80%）？ ——体现在经常性的考核工作中 （2）平级考评（10%） ——体现在考核后组织的各种评议会上，其结 果有参考意义（分部门评议） （3）下对上的评议（10%） ——体现为不定期的员工满意度调查 2、关于考核的培训 ——无论考核者、被考核者都要参加有关培训 3、沟通在考核中的重要作用 （1）考核者与被考核者心灵之间的桥梁 （2）实现良性考核的途径 （3）考核过程的价值（只重结果的弊端） （4）防止衍化为警察与违规者的关系 被称为世界第一CEO的杰克?韦尔奇说： 管理的秘诀是：沟通、沟通、再沟通。 六、考核后怎么办——考核结果的应用 1、考核结果的反馈 （公开组织评议会） 2、考核结果分析 （1）工作业绩：基层偏向于短期物质奖励 越向高层越偏向于长期激励 （2）工作态度：从中判断企业凝聚力、员工忠诚度、 目前存在的问题、员工个性特征 （3）工作能力：用作员工晋升、降职、辞退等人事 调整依据，以使合适的人放在合适 的位置上 六、考核后怎么办——考核结果的应用 3、考核结果应用 （责、权、利结合的体现） （1）奖惩兑现 ——企业信誉与奖励制度严肃性的集中体现 （2）人事调整 —— 与内部人才晋升的规定接轨 体现“能者上，平者让，庸者下”的思想 （3）员工再培训 ——根据“末位淘汰制”考核下来的员工，要接 受再培训 ②持续的绩效沟通和辅导 ◆　关注关键绩效指标 ◆　随时检讨绩效未达成的原因 ◆　上级机构、直接主管与之交换意见 ◆　给予资源支持和协调 ④进行绩效反馈 ◆考核周期终了，就成绩和问题以及 进一步改进的方向达成共识，并把 考评结果与回报挂钩。　 ③实施绩效考评 ◆　检查绩效目标达成的状况 ①绩效目标的确定 ◆　战略目标确定 ◆　各级组织目标的确定 ◆　目标与经营计划、预算的对接 ◆　实现目标的资源配备 企业高层的支持和承诺 员工的理解和支持 选择适当的考核评估工具 进行必要的评估系统的说明和培训 保证绩效考核系统的公平和有效 系统审核 申诉系统的建立 明确公司的战略和目标计划 确定计划和实现计划的方针 绩效的辅导和改进 绩效的评估 员工培训及发展计划 绩效管理系统是其他人力资源管理系统的支持，有重要的相互作用 绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，而是整个企业的事情 全员人力资源管理 建立绩效管理系统。 对系统参与人员适当的培训和说明。 监督和配合绩效管理系统的实施。 参与规划员工的发展。 设定绩效目标。 给员工提供绩效反馈，帮助和改进绩效。 面谈与评估。 参与规划员工的发展。 反馈给人力资源部门系统的情况，以改进系统，更好的配合和支持企业的发展 排序法 平行比较法 硬性分布法。 尺度比较法。 关键事件法。 行为定位等级评估法 行为观察量表。 评价中心法。 目标管理 注意： 任何方法都是为内容服 务的，我们不必照搬照套某 一企业的成功方法，而应针 对本企业特殊性，实事求是， 探索出适合本企业的具可操 作性的方法；那种为追求形 式的完美而忽视实效性的做 法，是大错特错的，我的观 点是：实用的才是最好的。 目标确定 执行目标 检查 反馈和自我检讨 目标评价。 目标的分类：财务指标，营运类指标，质量指标 S Specific，代表“明确可行” M Measurable，代表“可衡量” A Attainable，代表“可达成” R Realistic，代表“与关键职责相关、符合现实的” T Time bound，代表“有时间限制” 要用精确的语言描述目标。 要使用积极的动词，如增加，使得，获得，保证、说明、明确，包括数量的动词。尽量使用被动语态。 保证目标的制定过程中的说明非常的明确 使用简单有意义的标准，避免使用复杂和比较模糊的说法。 描述员工的工作行为。 表达事实对工作的影响。 征求员工的意见。 将来的工作如何改进。 非常明确的说出员工的问题所在，需要改进的地方。 指出你所关注的原因。 询问部署为什么有这样的原因。 让部署主动提出改善的建议。 制定具体跟踪日期和行动计划。 首先给予特定的表扬。 员工需要改善的地方。 肯定和支持员工成绩。 绩效面谈主管需要准备的工作： 对员工这段时间的工作做的怎么样，有个回顾和检讨。 把当初制定的目标计划，考核的标准和他的行