项目管理课程(第2周).pptVIP

项目管理课程（第二周） 启动阶段 立项申请 组建项目组 项目组结构 项目赞助人的责任 项目经理的责任 项目成员的责任 工程项目策划 工程项目策划 工程项目策划 工程项目策划 工程项目策划 启动阶段关键点和常见问题 计划阶段 计划过程 工作分解结构 工作分解结构 工作分解结构 活动排序 前导图 资源估算 工期估算 成本估算 成本估算 进度计划 关键路径法（CPM） 如何做进度计划 制定项目进度计划的关键点 制定项目进度计划的注意事项 风险计划 识别风险 评估风险等级 制定风险响应计划 沟通计划 沟通计划 计划阶段关键点和常见问题 开工准备协调会 按照工作先后顺序把每一个工作作为一个方块，按照先后顺序用带箭头的界限图表示，每一个节点表示一个工作，用箭头表示工作的先后顺序和相互关系。 工作分解结构 活动排序 资源工期成本估算 进度计划 风险、沟通计划 资源类型 人员、物资、技术 …… 资源估算考虑要素 我需要什么资源? 什么时候需要? 需要多少? 我要获得所需要的资源该由谁来拍板? 估算方法 专家判断法(参见第六章) 定义 根据项目范围和资源的相关信息,确定(估算)完成所有活动所需的工期 估算方法 三点估算法(参见第六章) 专家判断法(参见第六章) 任务的工期估算要以“谁来做”和“如何做”为基础 项目费用的构成 信息来源 历史项目 任务执行者 专业评估人员 行业权威 估算方法（参见第六章） 自上而下估算法 专家判断法 类比估算法 参数成本法 工作分解结构 活动排序 资源工期成本估算 进度计划 风险、沟通计划 进度计划 根据WBS、活动排序、工期估算和所需资源的结果进行分析，制定出项目进度计划。 进度制定的工具 关键路径法（网络图） 甘特图（横道图） 里程碑图 工期总和最长的一条路径称为关键路径，它是完成该项目所需的最短时间，关键路径上的每一个任务都是关键任务，这些任务的完成时间一有延迟，就会影响项目或阶段的完成时间。 哪一条是关键路径？ 小常识： 5W2H Why 为什么要做这项工作，对项目目标是否有支持 What 任务的目标内容和达成的目标是什么 Where 任务发生的地点 When 在什么时间段进行 Who 那些人参加此任务，由谁负责 How to 用什么方法进行 How much 需要多少成本 ■熟读合同条款 ■与各相关部门联系，了解项目资源情况 ■加强与客户沟通，掌握客户的工程准备和配合到位情况，及时了解客户的真正需求 进度计划必须是基于合同的，项目组内达成共识的，一致同意的，并且是得到用户的认可的。 ■一定要进行详细的活动定义和分解，制定有效的进度计划表 ■合理分配资源，加快项目进度 ■务必做好项目进度计划的评审工作 工作分解结构 活动排序 资源工期成本估算 进度计划 风险、沟通计划 ■识别风险 ■评估风险等级 ■制定风险管理计划 ■回顾你所列出的假设和限制，每一项代表一个风险 ■回顾你的WBS，每项任务哪里会出错 ■与你的团队进行脑力风暴 ■考虑以往项目中出现的问题 考虑发生的可能性 高：发生可能性大于60％ 中：发生可能性大于30％，小于60％ 低：发生可能性小于30％ 考虑发生风险对项目的影响 高、中、低 规避 改变项目计划，以排除风险和条件，使项目目标不受影响 转移 设法将风险的后果连同应对的责任转移给第三方 减轻 设法把不利的风险事件的概率或后果降低到一个可以接受的临界值 接受 可分为主动接受和被动接受 工作分解结构 活动排序 资源工期成本估算 进度计划 风险、沟通计划 有效的沟通： 在恰当的时间将适当的信息通过适当的渠道发送给适当的利益干系人，并确保利益干系人正确的理解 沟通的三大原则： 及时、准确、信息量恰到好处 PMBOK Guide 项目管理过程 第三章（上） 项目经理任何时候都应与项目团队一起共同负责， 确定哪些过程适合于具体给定的项目，以及各个 过程适合于该项目的严格程度。 是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而需执行的互相联系的行动和活动。 过程 项目管理各过程归纳为5组，叫做项目管理过程组： 启动过程组 规划过程组 执行过程组 监控过程组 收尾过程组 项目管理过程组 为使项目取得成功，项目团队必须在项目管理过程组中 选用实现项目目标所必须的合适过程。 对于