基于任职资格的人力资源管理.pptVIP

课程学习回顾 了解职位与任职资格的关系； 掌握任职资格开发的方法； 了解任职资格评估的方法； 掌握任职资格在HR各模块的应用； * * * * * * * * 第三步：级别定义 * 　窄 　广　度 　宽 　深 　深　　度 　浅 　　横向差异 　纵向差异 　２　级 　３　　级 　４　　级 　　级别差异分析纬度 分析级别差异 以关键工作模块为线索，从两个纬度来分析，找出每个关键工作模块各部分内容在不同之间的差异 　纵向差异：高级别的人员能做而低级别的人员做不了的事情 　横向差异：高级别的人员与低级别的人员都能做，但是高级别的人员比低级别的人员做的更多的事情 级别定义的方法 * 级别定义举例 产品规划岗位分级举例 刚转岗 独立操作 理想 * 第四步：确定行为标准 * 行为标准举例-关注行为而不是关注结果 1、积极参与本单位管理干部与员工的日常沟通活动：如周例会、月经营会、员工大会、接待日、日常谈心、管理干部邮箱。 2、策划和组织本单位的凝聚力活动。 3、挖掘骨干离职原因，追踪离职去向。 行为标准 1、及时输出管理干部与员工的日常沟通记录。 2、组织策划凝聚力活动在本部门的宣传、组织工作，输出凝聚力活动简报。Q12提升费用使用率不低于80%。 3、做好骨干离职面谈记录和去向跟踪记录。 达标要求（错误） 1、输出管理干部与员工的沟通记录。 2、提供本单位凝聚力活动策划方案和实施记