实达电脑集团的组织变革.doc

实达电脑集团的组织变革 PAGE PAGE 122 北京大学管理案例研究中心 实达电脑集团的组织变革（北京大学管理案例研究） 1998年6月，一部名为《蓝色通道--16个人到16个亿》的企业传记在中国出版，向人们讲述了20世纪最有影响的中国十大IT企业之一――实达电脑集团公司意味深长的创业故事。书中记录了10年前福建的16个青年知识分子凑出几万元钱，一开始就实行了国有法人控股，员工持重要股份这一在当时还不多见的股份制形式，创办的企业在10年后总资产达16亿元，国有资产增值2000倍，并入围道.琼斯中国股票指数的历程。书中把实达的成功最主要的原因归结为成功地解决了产权问题。确实，对比于当时的联想、方正等其它IT企业，实达的体制、机制确实有着很大的优越性。 然而仅仅在两个月以后，1998年11月，实达就请来了一家西方著名的管理咨询公司，为其提出了一个超前而且大胆的组织改革方案：打散所有的子公司体制，建立新的组织结构。方案把市场营销和销售从集团的层面截然分开，市场营销部制定集团硬件产业发展的战略规划和年度计划，而销售事业部统一地向行业客户和商用、家用客户销售所有的实达产品。 出乎实达和麦肯锡意料的是，这一更符合国际性企业管理体制潮流的方案，最终在实达遭到了的失败。新方案致使实达运营的效率不升反降。麦肯锡的个性化服务、中国特色适用性受到了严重挑战。5个月后，实达难以继续承受销售下滑的压力，被迫返回原有的管理、营销体系，麦肯锡在实达的方案宣告失败。实达的组织结构又调整回原来的子公司体制。但在这一起一停之间，实达付出了昂贵的学费。大量的应收账款、物资、库存的积压，由于机构调整中的交接不清和混乱，形成了一笔笔在子公司与分公司之间说不清的烂账，最后在整体上造成了高达1.3亿元的亏损。 那么，看起来发展势头正好的实达为什么要进行组织变革，到底进行了怎样的变革，而这些变革如何使实达不仅没有走上腾飞之路，反而陷入泥滩了呢？ 一、 福建电脑集团的创业与发展历程 初始创业阶段 １９８８年６月２２日，在整个中国经济改革暖流涌动的大环境下，１６位年青的科技知识分子（胡钢、周家驹、叶龙、卢如西、陈小杭、许成健、黄奕豪、 林学杰、何泉、赖国有、林奋、顾照丹、邱群华、蔡光辉、林文、苏用平）怀着产业报国的理想聚集到一起，本着 实为创业之本，达则兼善天下的经营理念，创建了福建省第一家科技股份制试点企业－－实达电脑股份有限公司。公司在马尾开发区注册，注册资金２５万元，公司上级主管为省政府六办。公司第一届董事会成员为：朱刚、黄世忠、汪海涛、胡钢、何泉；第一任董事长为朱刚 。公司第一届经营班子成员为：总经理胡钢 ，书记兼副总经理周家驹，副总经理 叶龙，总工程师卢如西。第一批股东为：富闽贸易公司富闽公司（30%）、省电子振兴 办（15%）、省电子研究所（25%）、１６位员工（30%）。朱刚与经营班子达成谅解，主管公司不派人参与经营，完全放权给胡钢。根据人员的专业特长，公司创办初期主要是在电脑领域从事产品的零售和技术服务，为加速原始资金积累，增强公司实力，还从事贸易（做过油、电话机、空调的生意），及其它能快速获得利润的项目，其中组装批发２００台IBM PC及尝试劳务输出，值得写上一笔。组装２００台PC打了政策的擦边球，为公司赢得了可观的利润；尝试劳务输出在进行调查后主动放弃；但还是造成了一定的社会影响，通过这件事，公司形成了一致意见：不要插手自己不熟悉的行业领域。当年公司实现销售收入５２８万，纯利８０５万。 １９８９年元月，省电子振兴办根据国务院省府要求与公司脱钩退股，同时公司扩股一倍，并接受上海铁路局计算中心入股，此时公司注册资金为５６万元，股权分配是：富闽贸易公司占３５％，省电子计算机研究所占２５％，上海铁路局计算机中心占１０％，员工占３０％。尤其值得一提的是当年处实达公司经过市场调研得知，计算机多用户系统在国内市场正处于上升时期，特别是银行金融系统将从过去的单机应用，进入电脑多用户系统推广应用时代，而进口终端不仅价格昂贵，而且只有西文显示，无法满足国内市场需要。于是公司抓住这一机遇，集中力量，组成一支精干的科研攻关队伍，投入到电脑终端的开发研究。公司选择了终端做为今后主攻产品。当年公司实现销售收入１０３６万，利润３０.４万，销售终端近百台。 １９８９年５月由福建实达计算机设备有限公司与香港元亨电脑公司、万达利公司合资建立福建实达电脑股份有限公司，总投资为２８０万元人民币，中方占６０％，港方两家公司各占２０％，合资年限为１０年。公司按两块牌子，一套人马的方式运作，３２岁的胡钢任公司总经理。 １９９０年，在叶龙提议下，实达第一个驻外地办事处在北京开张；然后是上海、广州、西安、成都、沈阳，由此辐射华南、华北、西北、东北。这一不惜工本之举使实达不到一周岁便拥有全国性市场网