企业组织构成状况以及优化路径.docxVIP

　　现代企业组织结构发展的趋势一是分立化，二是柔性化。 　　分立化趋势一般可分为两种形式一种是横向分立，一种是纵向分立。 　　横向分立就是企业将一些有发展前途的产品分离出来，成立独立的公司，选派有技术、懂管理的人去经营。 　　纵向分立是企业不仅仅从事多品种经营，而且对同一种产品也进行上、下游分离。 　　实行分立化组织机构具有明显的优越性。 　　一是增加了各公司的自主权，也增强了各自的进取精神；二是减少了企业管理层次，精简机构；三是信息传递快，具有较强的应变能力和较大的灵活性；四是各部门间平等，无上下级关系，有利于相互配合、协调，提高效率。 　　柔性化趋势通常表现为临时团队、工作团队、项目小组等形式。 　　所谓团队，就是让员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间层次直接面对顾客和向公司总体目标负责，从而以群体和协作优势赢得竞争主导地位。 　　临时性，往往是为了解决某一特定问题而将有关部门的人员组织起来的突击队。 　　通常等问题解决后，团队即告解散。 　　这种形式是对那种等级分明、层次多、官僚主义组织的强烈冲击。 　　现代企业普遍追求大型化、集团化，企业兼并风潮锐不可当。 　　然而，庞大的现代企业虽然有了规模效应，却容易丧失灵活机制，造成组织臃肿，带来大企业病。 　　这与瞬息万变的市场要求形成了尖锐的矛盾。 　　外部市场化、内部计划化是许多大型企业的一贯思想和做法，但是80年代末，大型企业集团开始了一种新的组织形式———内部市场运行机制，在各子公司之间形成厂商客户的关系，各自相对独立，单独核算。 　　这就把原本像大象一样笨重的大型企业，变成了具有活力的瞪羚，创造了瞪羚式管理。 　　此种管理方式的实质就在于着重大公司的重建和结构调整，趋势是向下级更多地授权和分散经营，增强企业的生机和市场反应能力。 　　环境决定战略，战略决定组织。 　　当企业的内外环境发生变化，企业战略必然发生变化，新的战略必须有相应的组织结构来支持和保证。 　　于是，组织结构调整势在必行。 　　组织结构的主要功能在于分工和协调，所以，通过组织结构调整，将企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融合进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。 　　因此，组织结构调整是企业总体战略实施的重要环节。 　　有效的组织结构调整，是一个复杂的系统工程，要考虑到企业管理的各个环节。 　　在企业的组织结构调整中应坚持以下几个原则1权力和职责对等原则。 　　即赋予下级的权力，必须对等于所分配的职责。 　　该原则要求上级将其权力充分委任给某项职责的下级，从而减轻了上级的工作量。 　　这样的授权方式既能把企业主要领导从繁忙的日常事务中解脱出来而集中精力考虑企业的战略发展，同时能够真正激励下级发挥和提高自己才能，完满地行使职权。 　　2让权不让责原则。 　　这里的责指的是责任。 　　在上级领导把某项工作委派给下属部门执行时，同时也需授予完成该项工作的必需的权力，即授权。 　　但在职责委派和权力授予的同时，上级领导向其上级所承担的责任与义务并没有随授权而转移下去，他们仍然向其上级承担原来的责任。 　　3谨慎越级指挥。 　　越级指挥会使直接下属和指挥对象无所适从，使直接下属的工作积极性降低，这是一种典型的上级干下级的事，经理人员在发布指令时，应沿指挥链逐级传达下去。 　　应避免下级过多，更要杜绝组织中出现一个上级，一个下级的情况。 　　尽量避免横向兼职、纵向兼职、交叉兼职。 　　4管理理论要求因岗设人，因事择人，但管理实践中，有时也因人设岗。 　　在大多数情况下，组织机构臃肿、人员冗余，并不是因为因人设岗造成的，有时恰恰相反，是因为过分从组织流程、工作性质、部门分工等因素出发，缺乏对具体人力资源的分析，从而形成不合理的工作分析和职位描述，导致岗位设计泛滥，并且限制了人才的充分发展。 　　因此，要辩证的看待因岗设人和因人设岗。 　　5坚持命令统一原则，避免多头领导。 　　领导之间没有协调好，没有统一的口径与决议，会让下属无所适从，即使下属勉强为之，效果也会大打折扣。 　　由于相互间的利益或者是矛盾引起不能精诚合作，影响了即定目标的最终实现。 　　6在委员会的决策过程中，应注意决策效率低下问题和少数人支配问题。 　　组织中出现非正式组织是一种必然现象。 　　组织管理中应采取积极的方法，正确诱导和运用非正式组织使其为实现企业的正式组织目标服务。 　　7随着企业规模的变化和企业内外环境的变化，企业的经营目标和经营战略都会不断发生变化，企业的组织结构也应相应地滚动调整和优化。 　　如何优化组织结构，应从以下几个方面如手一做好关键活动分析，以确定组织经营型态结构。 　　许多企业对内部出现