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人力资源管理浅谈 郭 伟 guow@讲师简介 本课目的 老板的困惑 员工挣得比老板多；明星员工离职，企业经营不下去 专家的建议 招到合适的人 诚信正直、客户意识、销售能力 明确分工（构建组织） 老板负责进货、验货、定价、查帐，员工负责销售 设定绩效与激励方法 底薪+提成、基本定价与定额 实施管理方法 销售信息管理、会员查询、神秘顾客、市场调查 人力资源管理是通过一系列制度安排和操作，合理配置人力资源，并不断提高其能力，从而实现企业战略与价值的管理过程。 合规：用人要符合国家法律法规及习俗 华为事件、 解聘员工案例、社保案例 和谐：充分沟通，保证人资活动顺畅 百度事件、干部任用案例 合理：每一人资活动都有合理依据 人资职能体系建设 发展：以人才发展为主线 以人才发展为主线的人资管理 ■ 销售业绩不佳，丢单严重。 ■ 销售组织不合理。抢单现象频有发生；销售人员抱怨得不到后台支持，反而受到很多制约。 ■ 销售成本无法控制。办事处装修、配车不断超标；项目拓展费用不断增加；员工激励持续提高。 ■ 销售预算不准确。销售人员有一单算一单；销售业绩很难估算，预算变化极大，形同虚设；资源无法有效匹配。 ■ 销售过程难以控制，人员行为缺乏规范和约束，风险极大。 ■ 老客户流失严重。老客户开发难，基本是一次性交易。 ■ 客户资源掌握在销售人员手中。关键销售人员掌握客户资源，一旦离开，公司蒙受重大损失。 ■ 销售人员激情不足。激励政策经常调整，销售人员抱怨“干的不如算的”，失去激情。 能力提升实施 郭伟个人计分卡 郭 伟 guow@人才梯队培养要点： 搭建平台：为人才发现与成长创造条件 提供资源：为梯队成员未来发展提供资源 提升能力：一年提升1-2个能力 企业家对话 一流专家授课 深度内部研讨 长期学习计划 一对一的辅导 以解决企业实际挑战为命题，针对每位个体待发展能力项，组成跨界行动学习小组 以解决学员所在组织实际挑战为任务，针对每位学员待发展能力项，设定培养型任务 人才梯队建设要点 如何建立集团化人资体系 人力资源发展趋势及集团化体系建设 集团公司 分支机构 业务单元 集团化人力资源管理的实质是从集团、业务单元、分支机构三个层次间的责任模式来考虑权责分工。 主要考虑以下内容： 上级单位对下级单位的人力资源管控方式 各级主体的人力资源管理职责权限 各级主体的人力资源管理架构、岗位设置与职责描述 具体人力资源管理事务的管控流程 主要的信息交流机制 集团统一的人力资源管理理念、方针、原则、政策 对集团化人资管理的理解 内部控制 战略管理 计划财务 人力资源 IT规划 策略投资 战略性控股企业总部一般要具备5大功能，最近20年来，越来越多的企业把IT规划和控制作为集团总部的第六大功能 共性技术 集团营销 核心的管理功能 管理层次 集团总部 产业集团 (SBU) 经营单元 (子公司/分公司) 整个集团的战略规划、控制和协调 财务预算和控制 高层管理人员的人力资源开发、业绩考核 大型投资项目的决策 产业集团的经营目标审核 产业集团的发展战略规划、监控实施与资源协调 产业集团的财务预算和控制 人力资源开发、绩效评定和激励机制 集团战略规划的实施和控制 经营单元运作的监控 具体业务的年度计划、预算及实施产业集团的规划 业务运作的监控 业务人员的业绩考核和激励机制设计 战略型集团公司总部功能 品牌与文化 统一性有余而差异化不足 由集团总部制定“一刀切”的人力资源政策和制度，缺乏针对下属企业的差异性，产生的问题是“一抓就死”，下属公司缺乏动力和灵活性，面对快速发展的业务和市场，人力资源政策和制度有滞后性，下属公司抱怨颇多，而集团总部是费力不讨好，面对这种状况“束手无策”。 中国目前的诸多所谓集团公司实质上是“公司群”，而不是真实意义上实现了集团化管控的集团公司。 现状2： 现状1： 差异性有余而规范性、系统性不足 过分强调下属企业的差异性，于是下属企业人力资源政策体系“百花齐放”，集团公司很难进行有效的人力资源盘点，实现集团化资源的有效调配和规模效应。 中国集团公司特点 ②集团化管理职能 ③专业化人资队伍 ①集团化管理模式 集团化人资体系分析要点 因素1： 组织与管控模式 因素2： 行业相关性 因素3： 文化、能力与成熟度 人力资源管理模式 集团化人资管理影响要素 典型 企业： 集团总部HR定位 直管型：全面管理中心 监管型：政策监控中心 顾问型：顾问服务中心 由集团本部拟定统一的人力资源管理体系、政策、流程并监督下属公司的