工程项目管理—华为.ppt

时间有限，只能简单的给大家介绍 不同的产品项目的范围不一样，如软件项目，水电站项目要做的事差别就很大的 范围描述，定义的说法可以不习惯，这是PMI的术语，大家要统一。这样范围计划大家都明白要做什么。 第一层通常是项目周期的各个阶段。 不是批准范围，是确认范围中的工作做完了。 只有范围变更才可以调整基线， 基线是项目评价的依据 到可以明确责任，估计时间和成本了， 模版的作用是过去经验的总结 目前基本上都可以由MS PROJECT来做 但我还是建议大家有机会可以用手画一画简单的，可以培养一种感觉。我美国，我师兄例子 活动更新也很重要，大家在一开始是不能看清所有的，所以再看排序时，会发现前面考虑不周或遗漏的地方 预留时间，要争取只在项目一层，不能每个人都预留，计划水分就太大了 介绍进来项目管理成本的概念，要考虑。不能一味追求准确，可接受即可 也要回过去调整前面的东西 这是计划时用的，还有一招就是加班 就不能变更基线了 项目成本和产品成本的关系等等 可控成本，不可控成本 研究和开发成本：包括产品设计/开发过程中初步设计、演示、论证等各阶段所需的花费，可能还包括可行性分析、效益分析、原型开发和获取相关材料等方面的费用。 生产成本：包括开发或制作产品模型的相关成本，可能还包括产品开发或测试过程中牵涉到的人力、物力的花费，以及培训、许可证等方面的间接费用，或其他方面的成本。 构造成本：主要是指为产品开发新的相关设备或架设必要的物质基础设施方面的成本。例如，开发新的相关设备，架设网络基础设施如电缆、电话装置等。 运行和支持成本：主要是指为了使产品能够运行而维持相应的支持系统所需的成本。可能包括人员、备件或零件、维修、系统升级或管理等方面的成本。 淘汰或处理成本：这些是当淘汰或停止使用产品时所需的相关花费。可能包括转换成本、归档成本、或设备的回收利用等处理成本。 通过供应商投标也能够看出一个合适的成本来。 不考虑设备价值的原因，曲线不可控的。 项目质量同产品质量，相符相成/讨论是否有项目质量差而产品质量好的情况，反之依然，如何避免这种情况 质量是一个很深的学科，要需求其他的质量管理知识，PMI只是介绍了一个框架 加大预防成本，降低后面的。 预防包括培训等等，一次把事情做好，比如，代码走读等等，编写开发规范。 是软技巧，注意培养等等 是项目成功的关键，失败的重要原因之一。 理论上是包含好的机会管理也在里面的 已知的未知，未知的未知处理 接受一个风险，积极的可以有后备计划，不然就是no action * 华为公司版权所有/华为机密 * 激励理论 马斯洛的需求层次理论 麦格雷戈的X和Y理论 赫兹伯格的动机理论 * 华为公司版权所有/华为机密 * Motivation Theories 激励理论 Maslow’s hierarchy of needs 马斯洛的需要层次理论 人的需求可以分为不同的层次 激励来自没有满足的需求 通常按层次向上实现满足 高层次需求满足途径更宽广 尊重需要 自我实现 生理需要 安全需要 社会需要 * 华为公司版权所有/华为机密 * Motivation Theories 激励理论 McGregor’s Theory X and Theory Y 麦格雷戈的X理论和Y理论 X理论 假定人们不喜欢工作，缺乏主动的 Y理论 认为人是自我约束，勇于承担责任的 Herzberg’s Theory of motivation 赫兹伯格的动机理论 Hygiene Factors / 卫生因素 包括工作环境、薪金、工作关系、安全等 这些因素的改善不一定有激励作用 Motivating Agents / 激励动因 包括工作本身、责任、晋升、发展、认可等 * 华为公司版权所有/华为机密 * * 华为公司版权所有/华为机密 * 项目沟通管理 项目沟通管理 沟通计划编制 信息发布 执行情况报告 管理收尾 启动阶段 启动流程 计划流程 实施流程 控制流程 活动（资源投入）水平 收尾流程 结束阶段 * 华为公司版权所有/华为机密 * 项目风险管理 项目风险管理 风险管理计划 风险识别 定性风险分析 定量风险分析 风险应对计划 风险监控 启动阶段 启动流程 计划流程 实施流程 控制流程 活动（资源投入）水平 收尾流程 结束阶段 * 华为公司版权所有/华为机密 * 风险管理计划制定风险管理流程，保证风险管理的等级、类型和可视性与风险的大小和项目对组织的重要性相当。 项目任务书 组织的风险管理策略 定义的角色和职责 项目干系人的风险承受度 WBS 输入 计划会议 工具和技术 风险管理计划 输出 * 华为公司版权所有/华为机密 * 风险识别是确定可能对项目造成影响的风险，并把每一风险的特性记录下来。 风险管理计划 项目计划的输出