如何设置店面的绩效目标.pptVIP

;目 录; 处于创业之后的稳定发展时期的企业，人员的快速增长、机构的膨胀带来了 很多管理上的问题： 1.规范了制度反而造成了部门之间的不协作； 2.机构增多却无法进行正确的监控； 3.决策难以达成共识，工作做到哪里算哪里； 4.员工收入越来越高，但满意度却越来越低； 5.80年、90年的员工越来越多，价值观越来越难统一； 6.今天一个口号，明天一个概念，难道管理就是一天一个变样； 传统的目标考核在现实中已无法满足企业发展的需求。; 绩效目标（常被称为目的和责任）是指给评估者和被评估者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效。因为员工的绩效目标是有效绩效管理的基础。 绩效目标由绩效内容和绩效标准组成;1、绩效内容 绩效内容界定了员工的工作任务，也就是说员工在绩效考核期间应当做什么样的事情。它包括绩效项目和绩效指标两个部分。 1）绩效项目是指绩效的纬度，也就是说要从那些方面来对员工的绩效进行考核，按照前面说讲的绩效的含义，绩效的纬度，即绩效考核项目有三个：工作业绩，工作能力和工作态度。 2）绩效指标则是指绩效项目的具体内容，它可以理解为是对绩效项目的分解和细化，例如对某一职位，工作能力这一考核项目就可以细化为分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力以及决策行动能力等六项具体的指标。 ;;2、绩效标准 绩效标准是指与其相对应的每项目标任务应达到的绩效要求。 绩效标准明确了员工的工作要求，也就是说对于绩效内容界定的事情，员工应当怎样来做或者做到什么样的程度。绩效标准的确定，有助于保证绩效考核的公正性，否则就无法确定员工的绩效到底是好还是不好。 ;绩效目标;S（Specific）是明确具体的，即各项绩效目标要明确描述出员工在每一工作职责下所需完成的具体任务，应避免模糊不清的目标； M（Measurable）是可衡量的，意思是指各项绩效目标应尽可能地量化，要有定量数据，比如数量、质量、时间等，从而可以客观地衡量； A（Attainable）可实现的，绩效目标必须是“要经过一???努力”能够实现的，过高、过低的目标都是不合适的； R（Relevant）相关的，绩效目标必须是与组织战略目标相关的，是组织战略目标的层层分解的结果，有助于组织战略目标的实现； T（Time-bound）受时间和资源的限制，没有时限要求的目标几乎跟没有制定目标没什么区别。 ;一. 来源于公司战略目标或部门目标 二. 来源于部门及岗位职责 三. 来源于客户的需要 ;（1）自上而下 （2）自下而上;目标分解过程;总目标;上级目标与方针，应明示部属 部属可质疑目标，彼此充分讨论 部属设定本身的目标 上级与部属讨论所设定目标 目标修订及整理 将目标加以书面化;企业战略 企业目标;一.总目标的重要性 即着眼现在又考虑未来，不仅有短期的（1年）还要有长期的（3年或5年） 二.总目标的种类 利润目标 研究发展目标 销售目标 投资目标 产量目标 管理改进目标 成本目标 ;量化全公司的目标为阶段性目标； 分摊量化以后的公司目标到所有部门； 部门将量化以后的公司目标分派到岗； 个人岗位对量化目标任务的落实检查。;一. 单位目标的重要性 1. 总目标能否实现的有力保证； 2. 承上启下，目标分解的枢纽； 二. 单位目标的类型 1. 直线部门目标； 2. 幕僚部门目标； 三. 要有详细的实施计划 1. 计划的时间性、阶段性要明确； 2. 计划要有可操作性； 3. 最好要有备选方案； 4. 要充分考虑到影响计划达成的因素及对策；;自上而下〈工作目标〉已经诞生;结果导向的目标 结果导向的目标是员工在一定条件下必须达到的阶段性结果。组织的具体业务部门如生产部门与销售部门的绩效目标以定量指标为主。如销售部门的绩效目标： 2012年度到店客户调查的满意度要达到95%； 2012年下半年营业额额150万元人民币，回款额135万元人民币； 2012年新增客户560个； 2012年客户流失率低于10%。 客户回访率30%以上 ; 行为导向的指标是员工在工作岗位上必须表现出来的工作行为，对于职能部门或岗位来讲，他们没有明确具体的生产任务与销售任务，所从事的主要是一些日常的事务性工作，因此很难制定具体的量化指标，根据这些部门或岗位的基本工作职责，确定这些部门或岗位在工作中必须表现出的关键行为制定行为化的评价指标，解决了绩效评价中的评价标准难以客观化的难题。 ;