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中小民营企业薪酬管理对策研究 一、XX公司薪酬管理存在的问题 薪酬的制定跟着感觉走 XX公司在制定薪酬体系时，基本上是跟着感觉走。 公司的应发工资是由基本工资、加班工资、计件工资构成。行政 人员工资只发基本工资，不算加班工资。 管理人员工资为同定工资。车间人员分计件工资和同定工资两 种。车间调度主任月工资为3000元，各分车间主管月工资1500-25⑻ y l ? 生产人员的工资有计件工资和计时工资两种。由于该公司机加工 车间的工作要求比较高，所以该车间为计件工资熟练工人每月工资可 达到4000元。一般车间为计时工资，工资一般由600-1500不等。 销售人员工资为闹定工资。不实行提成。月工资W00-2000元， 每月可根据情况由部门经理发奖金，一般不超1000元。 公司老总并没有对市场的一般薪酬水平进行过市场调查，对其他 企业尤其是竞争性企业的薪酬水平往往知之不确；对市场一般薪酬水 平把握常常若明若暗；对员工的工资和奖金的发放的多少，往往也是 老总们“拍脑袋”的决策，而依据就是它们通过自己的眼睛对员工“盯” 出来的结果。 这种原始的工作方法带存很强的主观性，违背了薪酬管理的公平 原则，而且会提高企业的人力成本。例如：一个生产部主任工作勤勤 恳恳、任劳任怨，处处体现领导者的表率作用。无论职工工作态度如 何，他总是默默无闻地从早忙到晚。在老总看来，他是一个好干部。 但是，这个老总眼中的好干部因为它无法调动大家的干劲，利润总是 负增长。所以，制定员工的薪酬水平，不能用眼睛看，而要用各种科 学的考核方法，在上述的例子中，我们可以用预算考核法。 对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考 从XX公司的员工的薪酬制度来看，该公司并没有将薪酬作为其 发展战略的杠杆。XX公司未来的主要发展战略继续拓宽在第三世界 国家的市场。该公司的战略眼光是很远大，但是在人力资源规划上却 又缺少战略性的思考。企业的老总根本没有注意到，薪酬中儿乎没存 涉及对熟悉外语和外贸、从事研究与开发等高素质人才的潜质提升与 潜力激发。在遇到战略发展瓶颈时，也很少从人力资源方面分析企业 战略实现的瓶颈，以及如何运用竞争力的薪酬政策去拓展此瓶颈。 忽视薪酬体系的“内在薪酬” 广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者是人们从 工作本身得到满足，它一般无须企业耗费多少经济资源，表现在挑战 性、成就感、兴趣、自由度、文化等方面。后者则是企业支付给员工 的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方 面付出相应的代价。XX公司的老总们所理解的薪酬就是我们所说的 “外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。对于民营企业的老总来说，追求 利润是最大的目标，他们会觉得营造一个良好的企业文化氛围是一种 华而不实的举动。但是当员工每天上班的目的仅仅是“Just for money”，那么，一旦在薪酬方面员工不满意的话，就很可能一走了之， 给企业造成损失。 为规避攀比沿用模糊薪酬 从上面xx公司各部门制定的薪酬制度我们可以看到，老总能及 吋给那些为企业作出超乎寻常贡献的员工以激励，但乂担心这会引致 其他员工心理失衡。因此，有吋不仅奖酬在一定程度上是模糊的，基 本薪酬也有部分在一定程度上是模糊的。这在销售人员的薪酬支付上 是最为明显的。 但是这种模糊薪酬机制也有它的弊端： 薪酬，尤其是奖酬，不仅对当事人是一种激励，对其他员 工亦是一种激励。其本应具有得对其他员工的激励作用被忽略了。 他侵蚀了薪酬管理的公平原则，从而弱化其激励功能，人 们在心理上的感受觉得薪酬的支付并非公平。 二、存在这些问题的深层次的原 特殊历史条件决定XX公司的家族式的管理 XX公司是由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营， 单个业主绝对控制着企业的剩余索取权和控制权。但是，企业发展壮 大后，特别是当业务逐渐拓展到海外后，无论从技术上还是从管理上， 都必须从家族以外引进专业技术人员和管理人员。但是，家族企业的 天然封闭特性本能地反对这种人力资本的引进。即使某位老总力排众 议，家族成员也会前方百计排挤之。因此，这样就很难使员工和企业 形成“命运共同体”，使企业在快速发展不出闪失。 将薪酬视为企业的纯支出 xx公司对厂房、设备方面的投资热情颇高，对员工薪酬水平提 高却心存不甘。该公司的老总并没有认识到，员工薪酬水平提升与员 工素质提高互动的良性循环是企业兴旺发达的重要标志。员工的薪酬 水平较高，企业原存高素质员工的流失率将降低，节约了员工的培训 费用，企业将吸纳更多的素质员工，员工更有实力加大自我开发力度， 这些均右助于员工整体素质的提升，员工整体素质提升存助于企业经 济效益的提高。这就可以形成员工素质提升与其薪酬水平提高的“互 推”之势。此态势对企业与员工均是有益的，而企业最终获得的收益 （即人力资本收益）将高于在员