企业多元化战略成败主要原因.docxVIP

　　企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。 　　从目前看，存在两种截然不同的观点一种观点认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+12的效果，是现代企业发展的必由之路；另一种观点认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。 　　其实，多元化作为经营战略，其本身无优劣之分。 　　企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。 　　两者相符，就能成功；否则，必然失败。 　　那么，影响多元化经营成败的因素有哪些呢？1、供求矛盾及市场竞争的程度供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面，也是企业制定和实施经营战略的基础。 　　改革开放之初，部分具有超前意识的企业家推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其他领域，并且几乎无一例外地取得了成功。 　　殊不知，当时企业的多元化经营成功是因为具备了良好的外部环境首先，当时是短缺经济时代市场空间很大；其次，企业的生产经营以扩大规模，提高产能为核心，市场竞争体系尚未真正建立起来，绝大多数行业竞争疲软，行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。 　　因此，在这特定的外部环境下企业的多元化经营的成功也就顺理成章。 　　对于今天的企业而言，外部环境已经发生了巨大变化。 　　短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。 　　在此情况下，绝大多数企业处于微利甚至无利、亏损经营。 　　企业如果无视环境的变化，一味追求多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。 　　近些年，多元化经营所导致企业失败率的大幅度提高，就证明了这个道理。 　　早期的上市公司在上市之初，多元化经营的理念甚为流行。 　　但这些企业由于长期处于计划经济体制下，对市场化的资本运作缺乏经验。 　　同时，由于治理结构上的缺陷，在投资决策方面往往缺乏应有的谨慎和制约，造成许多企业盲目投资扩张，其结果是战线拉得过长，主业模糊，各项业务间的协调不够，最终导致企业的失败。 　　著名经济学家斯蒂格利茨1999说某种制度在经济发展的某个阶段可能运行的非常有效，但在另一阶段则可能变得有问题了。 　　这对于企业多元化经营的失败无疑是一种注释。 　　2、行业或产品所处生命周期中的位置按照市场营销学的观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。 　　在行业或产品生命周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的，企业所采取策略也要有所区别。 　　企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业或产品中去，避免进入成熟期或衰退期行业或产品中，这是由于竞争能力、发展潜力和行业壁垒所决定的。 　　因此，公司进入新的行业和新产品中，有时不但不能降低风险，反而会带来更大的风险。 　　3、新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败起关键作用相关性可分有形关联和无形关联。 　　有形关联是建立在共同的市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才等方面，相关业务之间的价值活动能够共享。 　　无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。 　　当企业将多元化经营建立有形关联而不是无形关联时，其多元化的成功机会较大些。 　　有形关联之所以成功，主要同是企业的竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享，在新行业容易站稳脚跟，发展壮大。 　　因此，企业决策要以自身优势为基础，多元化经营也应以新的行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为标准，判断自身现有优势能否延伸到目标行业或产品中。 　　近几年，西方国家兼并浪潮又起，一个最显著的特点就是以相关行业为主，尽可能追求业务的相关性。 　　有人提出，多元化经营相关性强不利于分散经营风险，因为同类行业或产品往往一荣俱荣，一损俱损。 　　这种看法有一定道理，但要辩证分析。 　　商界有一条很重要的法则，那就是不熟不做，只有最熟悉的事情做起来风险最小。 　　近年来，我国多元化经营失败的例证很多，巨人集团总裁史玉柱反省其失败的四大失误之一，就是盲目追求多元化经营。 　　巨人大厦的建设导致财务危机，几乎拖垮了整个公司。 　　广州太阳神公司的战略一直是以纵向发展为主，以横向发展为辅，即以保健品发展为主，多元化发展为辅。 　　但1993年开始，太阳神改企业原有的战略为纵向发展与横向发展齐头并进，一年内上当了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的20个项目，在新疆、云南、广东和山东相继组建了经济发展总公司，进行大规模的收购。 　　据了解，太阳神转移到这20个项目的资金就达34亿元。 　　然而，这些项目竞没有一个成为新的太阳神，34亿元全部血本无归。 　　在完成早期积累步入持续发展的时候，认为什么领域利润高就盲目进入什么领