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HR规划与HR管理系统框架 广义人力资源规划的范围 广义人力资源规划的框架 人力资源规划（广义）--现状分析 现状分析：某公司人力资源管理工作的制度建立和执行情况与行业标杆进行比较 企业人力资源管理的发展趋势 人力资源规划（广义）--改进方向 结合企业人力资源现状分析和人力资源管理的发展方向，制定人力资源管理战略规划的改进方向如下： 人力资源规划（狭义）的定义 人力资源规划对企业战略目标的影响 连接战略规划和公司业绩的必由之路 进行人力资源规划的前题条件是公司有明确的战略规划、业绩目标和公司预算。 人力资源规划问题树 员工队伍现状分析的指标 员工现状分析--数量与结构分析 员工现状分析--费用分析 员工现状分析--技能分析 员工现状分析--流动性分析 员工现状分析--总结 员工需求预测 员工需求预测 员工需求预测—基于财务比率法为主 员工需求预测—集团型企业 员工需求与供给结合 明确员工需求总量后，结合员工供给现状即可以对外招聘的人员数量作出预测。在考虑内部流动、人员离职率、员工年龄结构目标等的基础上，根据当前员工数量和预测的员工数量，确定公司未来一段时间内人员招聘和冗员淘汰的目标。 关键员工的比例 关键员工的确定 关键员工分级 关键员工能力素质模型建立 人力资源管理政策匹配--客户经理 人力资源规划的动态调整 人力资源规划的动态调整 高层管理人员继任计划 继任计划 高层管理人员继任计划的方法论 继任计划实施的流程 人力资源管理架构 招聘的前提 招聘和选拔之前要进行一系列充分准备，包括： 　　　　 招聘流程 公司吸引求职者的原因 职业生涯规划定义 　两个方面： 员工的职业生涯发展自我规划管理，员工是自己的主人，自我规划管理是职业发展成功的关键 组织协助员工规划其生涯发展，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展的机会，促进员工职业生涯目标的实现 目的： 　 充分、合理、有效地利用九昌公司内部人力资源，实现全公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡，促进员工与组织共同发展，从而使组织效能最大化 职业生涯愿景模型 确定职业生涯发展策略 职业生涯发展通道 将战略转为成果 培训效果评估Level 1～ Level 5 如何成功推展年度培训计划 太和顾问人力资源规划案例 谢 谢 大 家！ 一个企业如果想生存，其学习的速度必须大于或等于变化的速度。 培训管理 Desired State 期望 Strategic Gap? 差距在何处？ Systems Infrastructure 系统，基础设施 People attitude, skills and behaviors 人员的态度，技能和行为 Current State 现状 员工培训发展是企业发展的重要支点，是企业人力资源开发的核心途径，同时也是推动企业管理变革，提高企业管理水平的重要手段。 员工在公司内部如何学习 培训管理流程 跟进 培训效果评估 开始培训 培训准备 选择方法 协助跟进 向管理层报告 监督行动计划 培训后评估和收集反馈 培训过程观察 确定协调细节 1.地点选择 2.教室布置 3.通知受训者 4.资料和设备 5.住宿，午餐(如果需要) 协调培训前准备活动 选择合作者(咨询公司及培训师) 收集所有信息 确定培训目标 培训需求分析 培训需求分析－区分培训问题与管理问题 改变工作环境以使人们愿意努力工作的最佳方式是什么？ 可能是管理需求 是 考虑脱产培训、工作辅导、在职培训 帮助人们完成任务最经济的途径是什么？ 可能是培训需求 否 若竭尽全力，他们是否能够完成任务 不予理睬 否 问题或机会是否非常重要 是否存在业绩或提高业绩的机会 是 否 考虑改进反馈、提供操作程序、改变奖励系统 是 打死我也 做不了！！ 不好好做我打死你 战略 目标 文化 公司 业绩 问题 工作 主管 发展 困难 兴趣 学员 需求调查 参加公司会议 与高层经理直接面谈 研究会议纪要和通讯 问卷调查 小组访谈 工作跟踪 直接面谈 问卷调查 绩效考评 培训需求调查 1. 本职工作 2. 项目 3. 日常辅导 4. 绩效管理 5. 多元化课程 1.特殊任务 2.特殊项目 3.大学特定 课程 4.多元化课程 5.生涯发展 技能 (行为) 知识 人际网络 有效性 效率 机会(成长) 正规 非正规 自学 公司提供 公司支持 短期 (一年) 长期 (2-4年) 人员培训发展架构 Level 1 反应 Level 2 学习 Level 3 行为 Level 4 成果 学习过程 应用过程 训练之运作 训练之转化 Level 5 投资报酬率 如何成功推展年度培训计划 讲师 各级主管 培训人员 掌握训练需求 制度 管理 内部讲师 外部讲师 教学技巧 行动学习 培训回