成本管理制度体制执行问题所在以及决策.docxVIP

　　一、现状与存在的问题某企业是一家集研发、生产、维修、销售为一体的矿机制修企业，年产值2亿元左右。 　　2005年8月，该企业成本管理制度体系建立，该体系共有管理制度28项，覆盖7个管理科室和各生产车间；内容涉及制修产品成本控制的全过程；职能包括岗位规范、管理程序、过程控制、结果分析与审计考核；目的主要是对制修产品生产流程各环节成本运动的实物、信息流实行有效的管理和监控。 　　经过两年多时间的运行，取得了一定的成效，但由于主客观因素的制约，运行中仍然暴露出许多问题。 　　一重产值、轻利润，成本观念模糊。 　　主要表现在以下二个方面一是生产经营活动中奉行产值论。 　　多年来，集团公司、厂两级承包经营均以产值、利润双重指标考核，且以前者为主，这就直接导致各级经营管理者在经营活动中以完成产值为根本目标，弱化了利润指标，忽视了成本管理；导致在生产中围绕产值相对较高的产品组织协调生产，脱离了市场导向；导致职工愿意干产值高、加工难度低的产品。 　　直接造成生产与销售的脱钩，造成成本管理推不动、展不开，最终使企业效益受损。 　　二是体系中注重对生产成本的控制管理，忽视非生产成本的控制。 　　企业成本是指企业生产和销售产品所发生的一切费用的总和，包括生产成本和非生产成本两大类，其中生产成本又分为直接材料、直接人工和制造费用，非生产成本分为营业费用、管理费用和财务费用三类。 　　体系以产品的生产过程为中心，注重对生产成本的管理，但相对弱化了非生产部门对成本费用的影响，如管理部门的管理环节、技术部门的设计环节以及供应销售部门的供销环节等。 　　二重成本控制，忽略成本计划管理。 　　成本管理应由成本计划和成本控制两大系统组成，具体流程为成本预测→成本决策→成本计划→成本控制→成本核算→成本分析→成本考核。 　　二者之间计划是核心，控制是对计划实施的监督保证。 　　体系只注重对成本控制环节的管理，但对成本计划环节没有提出明确的要求，这样会导致成本管理重帐面管理和事后算帐的局面，易出现账实不符，帐面成本不健全，成本信息失真等现象,而且由于没有具体的量化指标，无法对成本进行量化考核。 　　三执行力不强，基础管理薄弱。 　　主要表现为对体系学习不到位，执行不坚决，相关管理制度滞后于体系的需要。 　　应该说体系对制修产品生产流程的各个环节相应制定了明确的管理标准和要求，但体系运行运行以来，检查情况却并不乐观。 　　相当数量的管理人员对体系条款不了解；个别部门和车间没有按照体系要求制定出本部门的成本管理制度，没有成本分析；工装管理等相关管理制度没有制定；工时定额仍然参照执行1972年的标准；业务接口不清晰，数据传递不顺畅……二、成本管理的对策一进一步完善成本管理制度体系。 　　首先，建立企业成本计划管理制度。 　　可有重点的选择部分制造产品根据历史资料、市场价格等因素或以现有内部核算价格为基础确定目标成本，编制产品成本计划；可单独对某一批次修理产品制定应变计划以及降低成本的措施计划。 　　其次，对成本管理的内容重新界定，将非生产成本纳入成本管理制度体系，对设计、采购、生产、质量、管理、销售、财务等７个方面的费用进行全过程的跟踪核算、控制。 　　第三，在条件具备时，改变现有对车间的承包考核模式，增强成本管理意识，调动成本管理的积极性。 　　针对检查情况，应该进一步制定和修订以下管理制度企业成本计划管理制度将成本预测、决策和计划编制纳入管理，制订制造产品的目标成本计划、修理产品的应变计划以及非生产部门的费用计划。 　　车间成本管理制度以工作令为单元，对生产成本实行指标分解、过程控制和责任考核。 　　费用管理制度对与产品生产过程没有直接联系的非生产成本进行定额管理与考核。 　　成本考核管理制度对目标成本指标进行量化分解，制订成本考核指标，建立考核体系，明确经济责任，按期考核，严格奖惩兑现。 　　原始记录管理制度建立和完善对记录成本信息的各类原始记录的填写、传递、归口管理，具体包括设备使用记录、材料物资消耗记录、劳动记录、费用开支记录和产品生产记录等。 　　二强化成本的基础管理和日常管理。 　　成本控制是在产品成本形成过程中对成本的主体管理工作。 　　成本控制作为一个管理环节，不仅促使实际成本符合成本目标、成本计划和定额，而且自始至终以改进工作为手段，以降低成本为目标。 　　成本日常控制的重点，一是控制高于或低于废品率差异；二是控制计时工资的生产效益差异；三是控制材料、能源消耗量差异。 　　三认真开展成本分析工作。 　　应定期开展成本分析工作，不断总结降低成本的经验，深入挖掘降低成本的潜力。 　　成本分析应以单位产品成本分析为重点，分析产品产量、质量变动对成本的影响，深入分析材料、能源消耗定额差异，分