授权不授责激励价值与操作艺术.docxVIP

　　授权不授责这种特殊的授权形式，有利于形成上下同欲的良好氛围，有利于激发下级的积极性、主动性和创造性。 　　要想使授权不授责取得成功，必须注意操作艺术一是授当其事，二是授当其人，三是资当其需，四是言当其时。 　　领导者；授权；授责；激励；艺术领导者没有三头六臂，不能事事躬亲，事务繁忙时往往分身乏术，所以就需要授权。 　　就权责转移的组合关系来看，授权有四种形式授权亦授责，授权不授责，授责不授权，不授权不授责。 　　不授权不授责是最放任的，因为领导者与下级之间没有发生任何权责转移关系，下级处于放任自流状态。 　　授权亦授责是最常见的，因为它符合管理学的权责一致原则，拥有一定的权力，就需要承担相应的责任。 　　授责不授权是最糟糕的，因为它给下级造成心理压力，束缚了下级的手脚。 　　授权不授责是最特殊的，因为它不仅有悖于权责一致的基本原则，而且超越人们揽权推责的普遍心理。 　　但这种特殊的授权形式，如能在特定条件下恰当使用，会产生超出预期的良好效果，值得认真研究。 　　一、授权不授责的成功实例过去发生的由于授权不授责而获得显著效果的典型实例，可以证明这种特殊授权形式的惊人魅力。 　　一是孙权对周瑜的授权。 　　司马光在《资治通鉴》中记载，赤壁大战前，孙权没有屈服于曹操八十万大军的压力，下定决心联刘抗曹。 　　大都督周瑜夜见孙权，主动请求带五万精兵制服曹操。 　　孙权对周瑜说卿能办之者诚决，邂逅不如意，便还就孤，孤当与孟德决之。 　　分析了周瑜与曹操作战的两种可能，并提出了相应对策如果能够战胜曹操，就与他决战；如果万一失利，就撤回到我这里来。 　　这是授予了周瑜打的权力，而不追究他打败的责任。 　　随后，周瑜积极运兵用谋，取得了赤壁大战的胜利。 　　二是毛主席对张国华的授权。 　　金一南在《胜者思维》中讲述，1962年，中印边境自卫还击战前，毛主席召见西藏军区司令员张国华，问他听说印度军队还有一些战斗力，我们能不能打赢啊？张国华自信地说能打赢，请主席放心，我们一定能打赢。 　　毛主席却说也许我们打不赢，那也没有办法，打不赢也不怨天不怨地，只怨我们自己没有本事。 　　最坏的结局无非印度军队侵占我们西藏。 　　西藏是中国神圣的领土，世人皆知，天经地义，永远不能改变的，总有一天我们会夺回来。 　　华身为西藏军区司令员，与印军交战的任务自然落到了他的肩上。 　　虽然张国华信心满满，但毛主席的分析更是给他吃了一颗定心丸。 　　结果，印度军队非但没有占我西藏，反而被我军歼灭了三个旅，我们取得了自卫还击战的胜利。 　　三是华硕公司对许嘉的授权。 　　梁宵在《中国经营报》上撰文说，2001年，许嘉头戴华硕笔记本两年称霸台湾市场的光环来主管内地市场，但一年多过去了，业绩却没有任何增长，他心里有点慌张。 　　时任华硕总部财务长的李祖尧找到他，对他说你做不好不是你的错，而是华硕董事长施崇棠的错。 　　是他委派你过来的，所以你的能力他应该很清楚，如果你做得不好，是他作为一个管理者选派的错误；但是如果你做好的话，是因为你的努力、你的策略、你的实践、你的认真，是你的功劳。 　　所以稳赢不输的事情，你担心什么？这种授权不授责的管理理念，让许嘉释放了压力，放开了手脚，华硕中国内地业绩实现了快速增长。 　　二、授权不授责的积极意义授权不授责，无论是对领导者还是下级都有着积极意义。 　　一是有利于形成上下同欲的良好氛围。 　　领导者授权不授责，如果任务失败，需要面对两大风险第一，由于物质损失而被问责的风险；第二，由于用人不当而遭非议的风险。 　　在风险面前敢于作为、敢于承担，凸显出领导者敢于为下级担当的恢宏气度。 　　实践证明，领导者敢于为下级担当，可以有效增强凝聚力、提高决胜力。 　　领导者越是敢于担当，下级越是敢拼命去干。 　　领导者铁肩担道义，不怕担风险，肯为下级兜底，不让下级背锅，下级就会心存感激，义无反顾地为领导者担当，面对急难险重任务时勇挑重担，一往无前。 　　这样上下一心、互相负责，就会达到《孙子兵法》说的上下同欲的境界，最后取得令人满意的胜利。 　　二是有利于激发下级的积极性、主动性和创造性。 　　领导者授权不授责，把权力交给下级，把责任留给自己，对下级而言，不仅意味着有了失误甚至失败，领导者会为自己扛着，自己可以放心大胆去干，而且意味着领导者对自己的充分信任和悉心爱护。 　　这种爱护让下级从心底感到温暖，进而视领导者为依靠，从而涌泉相报。 　　这三个方面的激励能够使下级的积极性、主动性和创造性充分发挥出来。 　　周瑜接受孙权之命，带兵与曹操对峙，想出了黄盖诈降、火烧赤壁的妙计，打败了不可一世的曹操。 　　张国华回到西藏军区传达毛主席的话，西藏军区的同志们情绪高涨，说