油气对外合作精细化管理思路.docxVIP

　　摘要油气田对外合作项目管理是油气田开发过程的特殊管理模式，整个经营过程具有高投资、高风险、长周期和效益递减的特点。 　　面对国际油气的激烈竞争，如何在巩固资源、保持高效开采的同时借鉴国外大石油公司先进的技术和经验成为石油勘探开发企业面临的主要问题。 　　中国石油西南油气田公司推行对外合作精细化管理，通过勘探精细搜索、开发精细雕琢、经营精打细算、管理精挑细选，加强全方位、多领域合作，在深化共享已有成果的同时树立更高的目标。 　　关键词油气对外合作;精细化;决策;效益油气田对外合作项目管理一般采取签订石油合同，并按照合同约定采取一方为作业者的特殊管理模式，通过合作开发，引进吸收国际石油公司的先进技术与管理经验。 　　中国石油西南油气田公司以下简称公司作为我国重要的油气生产基地，也是中国石油最早开展陆上天然气生产对外合作的企业，经过二十多年的探索，已逐步进入管理成熟期。 　　总结提炼西南油气田公司对外合作项目中的精细化管理实践，对于指导下一步的合作气田、自营区块的管理工作具有重要的现实意义。 　　1精细化管理概述精细化管理是与时俱进的管理文化和管理方针，核心要素包括四精细［1］。 　　四精是指精华技术、文化、科学、精髓管理、精通专家、员工、精密各种关系秩序化；四细是指细分职能、岗位、细分对象、细分每一项工作、细化制度。 　　其关键是细节、过程、基础，讲究具体落实、质量和效果。 　　总之，全力以赴把每一个细节做到精益求精。 　　精细化管理是针对粗放化管理而提出的，强调精准化和数量化，要求企业以提高经营利润为目的，通过对目标的分解、落实，保证企业任务能按时顺利完成。 　　精细化管理是一种理念，是一种文化，也是一种以最大限度地减少管理所占有的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。 　　将精细化管理理念应用于技术管理，其核心就是通过精细化管理把握好技术特性、处理好技术与开发的关系，强化质量保证体系，为企业形成竞争力和打造品牌形象奠定基础。 　　生产管理体系作为精细化管理模式的基础和支撑，在精细化管理模式中，生产管理体系吸纳了员工作业管理、流程管理的基本思想，从根本上讲，其是一个高度集成化的精细化管理模式。 　　生产管理模式将相互脱节、不统一的信息孤岛加以整合，动态建模，通过对管理重点、组织结构、控制体系、业务流程的分析，构建完整的标准化、规范化和具体化的流程和标准，实现全面的流程精细化管理和高效的业务流程重组。 　　2对外合作精细化管理的具体做法21坚持引进国外先进技术为非常规天然气的勘探开发形成关键技术支撑。 　　公司注重与国内上游自营项目的发展相结合，与公司技术和管理创新的需求相结合，实施采用国际水平的工程技术和先进做法，把对外合作项目作为试验田，坚持引进国外先进技术、先进做法、创新理念，在致密砂岩气、页岩气等非常规天然气的勘探开发，以及高含硫气田的开发等领域形成关键技术体系，从而对自营业务上游的工程技术整体进步起到带动效应。 　　如在富顺—永川项目引入页岩气地质评价与分析测试技术，页岩气资源评价技术体系，页岩气钻完井及增产改造技术配套技术；在金秋、梓潼项目引入异常高压井钻井配套技术，盆地中心气评价技术，川中项目针对老气井挖潜的柱塞气举工艺、压裂技术以及精细化生产配套技术等。 　　对合作区块资源的勘探开发起到重要的推动作用，对中国石油的自营项目也提供了有益借鉴。 　　22公司人员的本地化以及供应材料的国产化在一定程度上降低了生产成本。 　　以公司川中对外合作项目为例，与某国外公司合作的7年时间内，用于期间费用的支出占合作项目支出总额的2029，占比相对较高。 　　而同期中资背景作业项目的期间费用支出占比仅为10左右，因此对外合作项目整体经营管理效率受外资背景作业项目的影响而降低。 　　但从动态的角度来看，7年时间内，川中对外合作项目整体上期间费用支出比例在不断降低，2009年这一比例为2203，经过4年的合作与开发，目前比值已降到1836，导致这一结果的主要原因是外资背景作业项目在支出结构上发生了较大变动。 　　随着合作项目的深入，项目由难度大的评价与开发阶段逐步进入生产阶段，人员的本地化以及供应材料的国产化在一定程度上降低了生产成本［2］。 　　外资背景作业项目期间费用支出占比从2009年的近30降到2012年的2015，主要来源于此。 　　23川中对外合作项目精细化管理模式创新了中国石油企业国内对外合作的生产运行模式。 　　川中精细化管理模式实现了有技术、经营管理经验的企业与国内生产企业的优势互补，为更多的企业更快更好地走向国内提供了新的途径；同时，在此模式下形成的管理机制为企业如何适应资源国环境提供了示范。 　　精细化管理模式从外部到内部积极运用到对外合作项目合同谈判中。