精益建立模式下的项目管理思索.docxVIP

　　早在上个世纪70年代日本就提出了精益生产的概念,精益生产方式是指用多种现代管理手段和方法,以社会需求为依据,以充分发挥人的作用为根本,有效配置和合理使用企业资源,最大限度地为企业谋求经济效益的一种新型生产方式。 　　精益生产就是一种消除无效劳动和浪费的思想和技术,它既是一种管理模式,也是一种哲理。 　　这一管理模式在国际多个行业领域得到应用和推广并取得成功，在我们建筑施工企业同样也是一种先进和成熟的经验。 　　一、当前项目成本管理存在的主要问题和采用精益模式的必要性1、企业经营者对规范项目管理观念滞后。 　　规范项目管理是施工企业提升整体管理水平、完成由粗放经营向集约经营转变的关键环节，对培育企业核心竞争力、取得良好经济效益至关重要。 　　然而，一些企业经营者对此认识不深，观念滞后，习惯于按已经熟悉的路子走,很少在深层次的改革上下工夫。 　　长期以来导致项目管理无序。 　　许多企业项目经理部各自为政，项目经理重视抓完成产值的多，重视抓成本管控的少，短期行为十分严重。 　　一个项目完成后，积累很少，有的甚至严重亏损，债台高筑。 　　2、企业与项目之间定位错乱。 　　本来企业是以提高利润为中心，项目则应以降低成本为中心。 　　但是，目前有的项目经理部却成了以部门利益为中心。 　　当项目同企业利益主体发生矛盾时，项目总想多截留一些利润，想方设法变成微型企业，因而，成了企业中的企业。 　　项目人员固化，借用成本转移企业利润，本应自负盈亏，实际上成了包赢不包亏；项目经理部不是授权作业，为企业多创利润，而是分权管理，试图与公司中心争权；项目经理部本应承担多创利润的责任，而不单是完成项目生产的责任，按现行管理模式，项目经理部只注重完成了多少工程项目，或多少产值，而不注重创造利润的多少，于是任意扩大开支。 　　以至造成企业对项目的管理失控，漏洞越来越大。 　　3、企业对项目的成本核算不合理，不科学。 　　项目的成本要求做到量价分离、成本细分、对比控制、审核正确。 　　然而目前企业对项目的成本核算尚无规范科学的划分依据和原则，对项目的成本核算常常是预算定额一套成本并不是市场和企业的实际成本；经验估算当成本实际上真正要多少成本不知道。 　　显然，这种成本核算既无原则，又不规范，既不合理，又不科学，项目的成本控制自然也就无法到位。 　　4、项目管理的运营体系不完善。 　　目前大多数施工企业对项目管理还是习惯于采用项目承包制的办法，但是由于总承包管理体系还不健全，项目经理部的专业承包如何适应总承包要求的问题尚未解决好，企业对项目的管理仍难以控制，企业对项目的支撑作用仍十分脆弱。 　　虽然项目管理的前期策划工作已开始在进行规范，但还缺乏全盘化的统筹和客观性的预测，企业对项目的最终运行结果心中无数。 　　例如对工程的质量、项目的成本等，只能是事后认帐。 　　而且项目管理的手段还十分落后，项目管理由文件化向电子化、网络化发展还刚开头。 　　5、项目合同管理不规范。 　　项目在合同管理上法律意识淡薄，项目管理人为的主观随意性较大，一方面，合同条款不够严密，实施过程中合同双方对合同条款的理解不一，影响工程顺利进行；另一方面，对合同的法律性认识不足，有法不依，如工程款的支付往往超欠拨现象严重。 　　企业又没有通过规范化的管理来保证合同管理的稳定性、科学性和可靠性，当项目发生违法分包和违约、索赔等问题时，项目就很难得以解决，给项目和企业带来不必要的损失。 　　存在的这些问题，依靠传统的管理模式很难解决，必须适应市场发展的需要，全面落实科学发展的经营理念，大力深化改革，全面引进全新的管理模式才能有效解决。 　　在施工建筑行业，虽然对每一个建筑产品而言,都具有唯一性和一次性的特点,但就建筑施工企业的生产来说,存在着重复性和循环性。 　　引进精益建造的管理模式就是一种积极的有益的尝试。 　　它与传统的建造方法有着明显的区别其一，精益建造有完整的传送目标的体系,可以更好地达到项目的目标;其二，精益建造以顾客的最大化价值为项目的最大目标,从而使消费者的价值得到更好的认定、创造和传递;其三，设计施工过程与管理程序,这样可以减少浪费的产生;其四，精益建造对项目的生命周期进行了控制,对项目运用一种动态的控制,更好地保证项目完成预定的目标。 　　当然精益生产是以流动的产品和固定的人进行生产,而建筑施工是以固定的产品,流动的人员来进行生产的,而且建筑项目充满了复杂性和不确定性,所以精益建造不能简单的将精益生产的概念应用到建造系统中去,而应根据精益生产的思想,结合建造的特点,对建造过程进行改造,形成功能完整的建造系统。 　　二、运用精益建造模式，对企业与项目的关系进行再造1、正确处理企业与项目之间的定位关系。 　　项