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大润发在经营中的竞争战略与存在问题分析 大润发在经营过程中始终坚持实施以下竞争战略： 1,超大规模策略 只有将超市扩大规模，才能满足顾客的各种需求，避免顾客因挑选余地窄空手而回。大规模的销售，可以让大润发从大规模採购中享受优惠的价格折扣，从而降低成本。与其他商店相比，在利用雇员、设施和空间上，大润发这种巨型超市也更具优势，从而降低成本。另外，大润发的经营品种规模大 繁多。有食品、食品材料、日用杂货等。大润发的低价格和品类繁多的商品，对顾客产生了巨大的吸引力，从而取得巨大成功。 大润发的大规模主要体现在：一是店堂面积大，南充家乐福店，占地面积达1.5万平方米。二是停车场大，大润发在停车场设置上坚持7000平方米的营业面积。三是收款台多。为了减少顾客时间，大润发每200平方米面积就设量一个出口收款台，保证了商场没有拥挤感。四是服务范围大，大润发为顾客提供了一揽子服务，走进大润发，除了能卖到满意的商品外，另外店内还提供银行存款，信用卡支付服务 二 低廉价格策略 低价格一直是大润发赖以成功的一大法宝。大润发一直努力通过各种管道来控制、降低成本。大润发大规模的经营战略，使其能获得现代大商业的规模效应，这种规模效应又可以通过大规模、大批量的採购，享受数量折扣优惠转化为公司的低成本优势。大润发强大的规模还可以大大降低其配送成本。 大润发swot分析：S：自身优势分析 （1） 品牌形象。 大润发在国内已经树立了低价、实惠、品质的良好形象。大润发的店内种类齐全，涵盖了生活家居各类商品。顺利的使人们实现了一站式购物。 新鲜: 将为淮南市民提供最新鲜蔬果产品，以最快的速度更新新上市的商品。 便宜: 采取全球联合采购优势,采购成本低于淮南所有超市，同时商品的种类与品质大大提高,真正做到你无我有,你有我优。 舒适: 为淮南市民带来宽敞明亮的购物环境,具现代感。 便利: 商品的种类、价位、品味最大程度迎合不同顾客需求,实现一站式购物需求。 （2） 价格优势。　 对于大卖场来说，价格形象往往是吸引顾客的最关键因素。　价格形象有两个基本含义：第一，价格形象的载体是销售的商品；第二，价格形象必然是与竞争对手相比较的一个概念。如果方圆10公里只有你一家大卖场，自然不存在价格形象的问题。大润发非常聪明地避开了与家乐福等对手的正面竞争，而是选择与他们不同的商品以获得低价，那就是更加低端的产品。比如，同样是销售保暖内衣，假设家乐福在保暖内衣分类的价格带中，核心价格点是200元/套，大润发就可以选择其他一些品牌的产品，保持核心价格点在120元/套。那么，顾客会明显地感受到大润发的商品价格更低，而这让竞争对手却望尘莫及。在消费者心中有着良好的价格形象。 （3） 雄厚的实力，行业先锋。 大润发是一家大型跨国台资零售企业，大润发超市全国分店数达99家，且2009年上半年的销售业绩已经超过了家乐福和沃尔玛，名副其实地成为零售企业的领头羊。 （4） 优秀的服务品质。 在大润发，每位员工都知道“四个保证”：即服务满意保证，要保证自已的服务让每一位顾客都满意；购物满意保证，要保证每一位在大润发消费的顾客30天之内满意退换货；价格满意保证，要保证每日提供的一般商品是市场价最好的价格；环境舒适保证，要保证顾客在大润发购物舒心，无不方便感觉。 多条免费购物车全城到达,全城穿梭。大润发每进驻一个新的区域,都会根据整个城市的人群分布状况开通多条免费购物车,达到全城,乘载各个区域的消费人流。 基于电子商务网，大润发建立了客户服务系统，为有效的服务顾客提供了数据支持。任何顾客或门店一旦对商品或服务有所异议的投诉，都可及时反馈到大润发源通物流的客诉中心，会有专人给出答复和处理意见。通过高效快捷的客服系统，大大提高了大润发便利的服务品质，增进了大润发与顾客的关系。 （5） 科学的管理战略。 连锁零售企业的供应链管理主要通过对供应商、零售商和门店信息的有效集成，使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的地点，从而 在满足服务要求的基础上实现整个系统成本的最小化。大润发正是采用了现代化的供应链管理思想，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，把供应商、零售商、终端客户连成一个功能性整体进行协调管理，从而在竞争激烈的超级市场行业脱颖而出，成为行业的领跑者。 大润发以整体的角度出发，强调的不是片面的沟通而是整合。其将整个流通环节视为一个供应共同体，采用统一标准化流程与各利益成员协调合作的策略，同时以市场为导向、顾客需求为根本不断完善其供应链管理。 （6）通过集中配送、逆向物流方式，大大降低营运成本 一家成功的超级市场背后一定有一个高效的物流配送系统，同样大润发也是这样，作为大润发供应链管理中心的DC，它为企业的成功作出了极大的贡献。物流中心有一个电脑网络配送系统，分别与各店铺相连。电脑系统每天都会