绩效与薪酬管理(第二版)袁圣东第四章-系统的绩效考核技术.pptVIP

第三章 系统的绩效考核技术;第一节 360度考核;一、360度考核概述;二、360度考核的主体;（一）上级评估（60%-70%）;（二）同级评估（10%）;（三）自我评估（10%）;（四）下属评估（10%）;（五）外部人员（客户）评估;三、360度考核的客体（考核内容）;案例体验;四、360度考核的程序;五、360度考核法的优缺点; 需要采取相应的措施来保证考核信息的质量 （1）确保匿名 （2）使信息反馈者富有责任感 （3）防止对系统“开玩笑” （4）使用统计程序 （5）辩认和鉴别偏见; 缺点 （1）定性指标较多，定量指标较少，弱化企业目标 （2）员工仅关心领导是否满意，不关心做了什么贡献 （3）与单渠道考核相比，信息量巨大 （4）机械追求文字材料，缺乏实际沟通;案例体验;某公司客户部经理的360度反馈评价结果如下图所示，该部门经理的直接主管正准备根据这个结果对其进行绩效面谈。 ;1）请对360度反馈评价的结果进行分析。 答： 总体来看，下级与同事的评价相对较高，而上级评价相对较低，自我评价除主动性外，也相对较低。需要注意的问题有： ①在授权、应变和主动性方面做的较好，应继续发扬这些长处。 ②在应变和授权方面个人自评与他人评价，尤其是下级评价差异较大，应认清自我，树立信心，努力提高工作水平。 ③在激励、客户服务等方面有所差距，需要再接再厉，提高这方面的素质与技能，以取得更大的成绩。 ;2）请问，对该员工在培训与发展方面提出建议时应注意哪些问题？ 答：在提高培训与发展建议时应注意如下问题： ①应就需要提高的能力与员工达成一致。 ②应了解员工是否有提高与进一步发展的意愿。 ③应就激励、客户服务以及专业基础方面的培训进行讨论，确定可能采取的方式，如参加专业知识方面的培训，进行公关礼仪方面的培训，参加现代管理及领导能力方面的培训。 ④应就培训与发展所需要的资源进行讨论。 ;第二节 关键绩效指标法（KPI）;一、关键绩效指标的含义; （一）KPI的概念 1.关键绩效指标是用于评估和考核被评价者绩效的可量化或可行为化的系统考核体系。 2.关键绩效指标体现绩效中对组织战略目标起增值作用的绩效指标。 3.通过在关键绩效指标上达成的承诺，基层员工与中高层管理人员都可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。;;产品稳定性：客户愿购买高质量、可靠稳定的产品； 技术领先满足需求； 具有竞争力的成本：客户愿意选择功能强大能满足需要且价格有竞争力的产品； 客户投资保护：产品的可持续发展、技术的可持续发展、公司的可持续发展； 及时有效的售后服务：客户需要及时、有效和高质量的售后服务。; （二）KPI设计的基本思路 1 .企业的战略是什么？ 2.根据岗位业务标准， 哪些重要的导致企业成功的因素？ 3.确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系。 4.关键绩效指标的分解。;（三）KPI导入的必要条件 1、搜集并分享背景资料 2、确认使命、愿景和战略 3、KPI考核的支持环境;二、关键绩效指标的确立原则;设定关键绩效指标的SMART原则;三、关键绩效指标体系的构成;四、关键绩效指标的设计程序;四、关键绩效指标的设计程序;四、关键绩效指标的设计程序;四、关键绩效指标的设计程序;四、关键绩效指标的设计程序;岗位级关键绩效指标设计的步骤;从右边客户关系示意图可见，这个部门秘书所所面对的客户有三类：部门经理；部门内业务人员；财务部相关人员。 请指出销售秘书对这三类客户的工作产出都有哪些？ ;岗位级关键绩效指标设计的步骤;岗位级关键绩效指标设计的步骤;岗位级关键绩效指标设计的步骤;基本标准与卓越标准;岗位级关键绩效指标设计的步骤;四、关键绩效指标的设计程序;;（六）关键绩效指标法遇到的问题 1、关键业绩指标体系的指标在分解中会走样。使得考核标准无法与组织目标相一致，或者是无法操作落实。 2、工作产出难以界定，工作性质既不能量化也不能行为化，跨部门绩效指标体系冲突等。 3、激励指标与控制指标相结合 5、指标设定固化 6、应用KPI系统考核之后，缺乏必要的沟通过程;（二）企业实施KPI考核的对策思考 1、作为一个持续成长的企业，必须制定清晰明确的战略目标，并将战略目标进行有效分解 2、KPI考核的实施必须以优化流程和组织结构，培育KPI企业文化为前提 3、通过绩效考核，建立良性考评关系 4、重视KPI指标的创新，时刻保持管理优化的理念;案例体验;第三节 平衡记分卡（BSC）;一、平衡记分卡的产生;（二）平衡记分卡的产生 平衡记分卡是由哈佛商学院罗伯特?卡普兰和大卫?诺顿两位教授提出的，最初是针对传统业绩评