能效规范项目在企业管理中运用.docxVIP

　　麦肯锡是一家世界上最著名的管理咨询公司，世界各地一些著名的公司和机构都曾接受过其提供的包括战略、组织、经营、信息、市场研究等方面的咨询服务。 　　梅钢公司能效改善管理咨询项目是其在中国钢铁业做的第一个管理咨询项目。 　　梅钢公司各部门都派出了能效专员成立了项目管理团队，与麦肯锡公司的优秀管理咨询人员一起工作，为梅钢公司的能效改善工作出谋划策。 　　1麦肯锡咨询项目的工作流程1．1开展项目启动前期调研，收集能源成本数据麦肯锡在项目正式启动前，用一个多月的时间对梅钢公司的能源消耗情况进行了一次系统的工作调研，初步了解梅钢公司购买能源介质的类型、数量和金额;从能源购买到能源消费的核算，即一次能源转换为二次能源的成本核算;从能源消费到生产工序，即各主要生产工序能源消耗的受益成本情况，并且通过能源消费对应到相关的能源生产设备，最终从生产工序能耗成本和能源生产设备两方面开始着手开展能效改善的各项工作。 　　1．2组建项目联合团队，强化专项知识培训根据项目的需要，梅钢公司与麦肯锡咨询方共同组建了项目工作组，分为炼铁组、炼钢热轧组、能源组、管理体系及理念组4个工作小组，每个项目小组至少有1名麦肯锡专业支持人员。 　　每个项目小组明确各自阶段性的工作目标，分为数据收集与分析阶段、深入诊断形成改善举措阶段、举措实施与评估阶段，并根据每个阶段性目标制定了详细的日、周、月工作计划。 　　期间，麦肯锡还组织专家开展专项培训，内容包括技术极限、头脑风暴、损失、损失工具、项目业绩管理等培训，为项目有序的开展积累行之有效的计算工具和工作方法。 　　1．3组织问卷调查和一线员工座谈，对公司管理层进行访谈麦肯锡通过前期数据收集和分析，基本确定了降低梅钢能源成本的目标。 　　按照项目计划，首先对各个层级的员工进行了随机问卷调查和一线员工座谈。 　　调查的结果显示员工理念与公司的发展目标是基本吻合的，但涉及到能源管理方面员工的认同度偏低;其次是与公司管理层进行了访谈。 　　访谈的关键是让公司的各级管理层能够认识到公司必须不断改善以适应环境变化，并且愿意接受外部的建议，这些建议在帮助公司决定作何种改革和怎样改革方面大有裨益。 　　通过这一系列的调查、员工访谈工作，麦肯锡提出了对现有管理体系、理念以及能力等方面的初步评估报告。 　　1．4搭建能量损失桥，绘制成本曲线通过技术极限及损失计算知识培训，各个生产工序的工程师与麦肯锡技术支持人员对工序的能耗进行了损失计算。 　　技术极限是在当前工艺条件下某一个过程理论上所需要的最少的能量消耗。 　　将实际消耗与理论要求进行比较，发生的能量损失，包括生产性损失、非生产性损失、运输损失、效率损失、负荷损失、排污损失、其他损失等，分门别类找出具体的损失源。 　　量化能源损失有助于寻找能量损失的主要原因，以便加以改进，缩小差距。 　　成本曲线主要是根据单台设备的单位能耗成本、设计产能、实际利用效率等数据进行绘制，然后对每台设备的成本曲线进行分析，对于高耗能、低效率的设备，综合考虑是否存在需进一步结构优化或停机的可行性。 　　1．5密集举办头脑风暴会，发掘能效改善金点子头脑风暴会首先在项目组内部进行预演，目的是培训项目组成员主持头脑风暴会的能力。 　　经过项目的背景介绍、解释头脑风暴的原则、数据评估、提出点子、总结等一系列流程，并将点子记录在案，对点子按不同主题进行举措归类，最后再根据举措实施难易程度、效益大小、投资大小等进行评估、筛选和排序。 　　各工序的项目组成员针对能量损失源，在本工序开展系列头脑风暴。 　　在短短两周多的时间里，8个工序共组织头脑风暴会近60场。 　　400多人次的管理、技术、一线员工积极参与，并提出了700多条具体的改善举措。 　　1．6计算点子经济效益，落实举措实施方案各生产工序对头脑风暴会中产生的点子组织专家进行举措评估，通过标准评估表格的形式加以描述，对其可能带来的经济效益进行初步的估算。 　　对于方法和收益已经达成一致的举措，特别是一些能立竿见影的举措，各工序已经着手组织专家对这些举措制定具体的行动方案，同时做好项目实施后的跟踪评估工作;对方法达成一致，收益计算存在异议的点子，通过举措评估单的形式报送给宝钢专家组审阅，项目组根据宝钢专家组的审阅意见，对举措进行修改，最后把修改后的举措细化为行动方案，再逐一加以落实跟踪。 　　2能效改善项目的工作方式、方法及流程2．1目标明确，计划细致每个项目小组配有1名麦肯锡咨询人员，根据该项目总的时间节点要求，制定每个项目小组详细的每日到时点的工作计划，明确到责任人和责任单位，并且将工作计划上墙列示并跟踪实施。 　　在项目过程中，麦肯锡咨询方经常与业务方对项目进度进行正式或非正式的会议。 　　对项目某项议题的性质和