战略实施的计划与组织课件.pptVIP

青海大学财经学院 孟阳莹 机械式组织与有机式组织的对比 机械式组织 有机式组织 1.严格的层次关系 2.固定的职责 3.高度的正规化 4.正式的沟通渠道 5.集权的决策 1.合作(纵向、横向) 2.有断调整的职责 3.低度的正规化 4.非正式的沟通渠道 5.分权的决策 3、组织结构与技术的匹配 组织维度 大量生产 CIM 管理幅度 组织层次 任务 专门化 决策 宽 多 常规 高 集权 窄 少 变化 低 分权 职能结构 事业部结构 矩阵结构 网络结构 简单 复杂 技术状况 4、组织结构与技术与环境的匹配 环境状况 复杂多变 简单 三、业务层次战略的组织结构 (一)总成本领先战略的组织结构 (二)差别化战略的组织结构 (三)集中战略的组织结构 (四）三种基本战略在架构上的比较分析 （一）总成本领先战略的组织结构 成本领先战略有特殊的组织要求：有力的集中化、专业化、正规化。 专业化是把公司任务分成的几个部分,建立这几个部分是依据是职能划分,如生产产品或服务顾客。 集中化是决策权仍掌握在公司高层管理机构中。 正规化是指组织凭正规的制度和程序来管理日常活动。 董事长办公室 技术 营销 运营 人事 财务 中心协调职员 实施成本领先战略的组织结构 运营是主要功能。 强调生产过程优化，而非新产品的研究和开发。 相对较多的协调功能。 正规化程序带来低成本化。 整体结构是机械的，职位角色是很规范化的。 说明 实施差异化战略，分散决策权是最重要的。 为了有效利用市场出现的动向，公司必须能够依据获取的信息做出快速反应，这就需要相当扁平的组织机构。 由于变化很快，如果组织是正规化的，那么差别化战略的实施就会受阻。 (二)差别化战略的组织结构 差异化战略的组织结构 总经理 研究和开发 营销 新产品 研究开发 人力 资源 营销 财务 运营 中华民族有着五千多年的文明历史，中华民族在世界上是一个非常卓越和伟大的民族。我们有过繁荣昌盛的唐朝，有过强盛无比疆域辽阔的汉朝和元朝，更有灿烂美丽的唐、宋文化 第七章战略实施的计划与组织 核心问题： 战略实施与组织结构 战略实施的基本概念与内容 战略制定和战略实施的关系 好 战略制定 坏 好 战 略 实 施 坏 失败 艰难 摇摆 成功 第一节战略实施的基本概念与内容 一、战略实施涉及的问题 二、战略实施的基本内容 三、战略实施的方法 一、战略实施涉及的问题 所谓战略实施就是执行达到战略目标的战略计划或战略方案，这是将战略付诸于实际行动的过程。 美国学者亚历山大对美国93个公司总经理和事业部经理的调查结果表明，当这些公司企图实施一项战略时，半数以上的企业都会面临10个大问题或困难： 实施要比原计划需要更多的时间； 出现没有预料到的主要问题； 不能有效地协调各种活动； 出现使公司的重心偏离实施的危机； 所涉及的雇员能力不足； 对低层雇员缺乏足够的培训和指导； 出现不可控制的外部环境因素； 部门经理缺乏足够的领导才能和引导； 对所实施的关键任务和活动缺乏明确的说明； 信息系统缺乏足够的监测活动。 企业面临10个大问题或困难 如何才能有效地实施一项战略？ 人们从实践中认识到，当企业各因素互相适应和互相匹配时，战略实施更有可能取得成功。 这就意味着为达到战略目标，成功的管理者必须取得战略与其内部因素之间的匹配，这些因素之间越是相互适应和匹配，战略会更有效。 按照罗伯特·H·小沃特曼的观点，企业的战略匹配包含七个因素，又称麦肯锡7s模型。 麦肯锡7s模型提出的背景 二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。Thomas J．Peters和 Robert H．Waterman，这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。 他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7——S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。 企业战略实施的麦肯锡7s模型： Strategy 战略 SharedValue 共享的价值观 Style 风格 Structure 结构 Systems 系统 Staff 人员 Skil