人力资源管理与开发课件第三篇 员工培训与开发.pptVIP

* 绩效管理是人力资源管理甚至是整个企业管理的核心内容。某建房地产公司新招聘一个总经理。董事会给他制定一些绩效目标：利润额、土地储备、销售面积、开工率等等。总经理上任后，就根据董事会给他 从实际意义上来讲，将绩效界定为“结果+过程”是很有意义的 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 一年一度的审核无论如何都是必需的， * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 柯克帕特里克 美国康星大学教授,这一四层级模型后来发展成为美国培训评价的行业标准.美国Training Magazine 2004年企业培训100强排名中，共有96家企业采用了Kirkpatrick的第四阶段评价方法进行培训评价。Kirkpatrick四层级模型由以下内容构成： 第一级? 学员反馈（Reaction） ??? 这一层次的评价主要测度参加培训人员对培训的直观感觉，试图回答这样的问题：他们（学员）喜欢这个培训项目么？培训材料和他们的工作相关么？ ??? Kirkpatrick认为，任何培训项目都至少应该在这个层次上进行评价以便对培训项目提出改进意见。正面的、积极的反馈并不一定意味着学员真正学到了东西，但是负面的反馈却几乎总是能够反映出培训存在的问题。 第二级? 学习测度（Learning） ??? 这一层次的评价超越了对学员满意度的测度，而是试图评价学员在知识、技能上的增长和工作态度上的变化。评价方法有正式的和非正式的测试、分组评价、自我评价等，在可能的情况下，学员应在参加培训前进行一次测试，培训后再参加一次测试，通过对比来评价学习效果。 第三级? 绩效转换（Transfer） ??? 这一层次的评价注重因培训项目而产生的行为上的变化，就是试图回答这个问题：刚学到的知识、技能是否被运用到每天的工作中了？这一层次的评价难度开始显现，因为极难预测行为的改变在培训之后的什么时候会发生，故而，什么时候进行评价、多少时间评价一次等都是很难决定的事情。 第四级? 经济结果（Result） ??? 本层次以管理层容易理解的指标来衡量培训的成功度：生产效率的增加，质量的改进、成本的降低、事故的减少、销售额的增加等等，从一个企业或经济组织的总体的角度出发，这些衡量指标是进行培训的根本性原因。但是，第四层次的评价更加难以做到，将以财务数据表现的经济结果和培训直接关联起来，要么会证据不足，要么会以偏盖全。 考夫曼扩展了柯克帕特里克的四层模型，他信为培训能否成功，培训资源的获得至关重要，因而应在模式中加上这一层次的评价。他认为培训最终会作用于组织所处的环境，从而给组织带来效益，因而评价上应该加上社会和客户的反应。 1996年，Jack Phillips指出，对培训的评价要超越Kirkpatrick的第四层级，应该引入收益和成本的对比关系，实实在在测算投资回报率（ROI），这样的评价才全面有效，才能和企业的其他任何投资项目相比较以协助决策。 * CES评价模式：加利福利亚大学评价研究中心提出，针对整个培训过程分阶段进行评价 CIRO评价方法：由沃尔、伯德、雷克汉姆三位专家提出，它描述了四种基本的评价级别， 背景评价、投入评价、反应评价、产出评价，分别对应培训需求分析、培训资源和培训方法确定、受训者对培训的反应、培训结果收集等四个方面。 CIPP模型 * * * * * * * * * * * * 重用A类：2-3倍于B类的奖励 培养B类：每年加薪 去除C类：没有任何奖励 GE 活力曲线 人员比例 10% 20% C类型 70% B类型 A类型 期权奖励 100% 100% 无 无 低效 率者 边缘 人物 具有正确的价值观 模范人物 优秀 业绩者 9.4　绩效管理的问题及处理 9.4　绩效管理的问题及处理 末位淘汰的实施 末位淘汰成了被人们崇尚的管理模式。国内一些人比较推崇的美国企业,如GE、惠普都推行了末位淘汰制。他们的成功经验对急于与国际接轨,努力效法与学习国外管理经验的中国企业而言,很有吸引力。一些在国内知名度很高、业绩良好的公司也纷纷实行起了末位淘汰制,如 联想集团、华为集团、远大公司、鄂尔多斯、中国石化、哈药六厂、东风汽车、张裕集团、长岭摩托等。 9.4　绩效管理的问题及处理 末位淘汰是否有效？ 潘石屹在现代城的销售代表中，实施强制“末位淘汰”，每个月，排在最后一名的销售代表都要离开公司。其结果是，引发了两个现象：其一是现代城销售的红红火火；其二是后来轰动一时的整个销售部门的集体跳槽风波。 绩效管理 问题讨论 在考核中，对某教师的表现行为观察记录如下：在一学期的授课过程中，上课时间里接电话四次。 问：该考核方法是关键事件法？行为对照表？行