项目进度计划管理研究.docxVIP

　　国际工程项目管理的核心是进度、质量和成本的三位一体的管理，在项目履约过程中，标准规范和特殊条款可以作为质量管理的量化依据，人工、材料和设备的市场价以及定额可以作为成本管理的基准和目标，只有进度管理的管理过程相对灵活。 　　作为一个特殊的工程项目，所有的外部环境和内部因素都是随时变化的，因此进度管理并无固定经验可循。 　　业主方和承包商一般在合同中对单个工程项目的开工时间和完工时间做出明确规定，之后项目履约过程中进度安排的合理与否，以及双方的责任划分是否明确，就决定了整个项目进度管理的成败，而进度管理又经常是业主方评价一个承包商的主要因素。 　　我国走出去的国际工程企业已经在经过一段相当长时间的磨练后，意识到进度管理的重要性，也总结了一些加强进度管理的技术措施、商务措施、管理措施，但是对于进度计划的编制和应用，仍然没有给予足够的重视，仍然将现场的实际进度游离于进度计划之外，这就在很大程度上导致了我国承包商投入巨大成本全力推进进度之后，而不能得到责任之外的相应补偿，这也成为我国国际工程项目发生亏损的一个主要原因。 　　进度计划在国际工程项目管理中的作用进度计划作为进度管理的纲领性文件，首先对于承包商进行资源配置、进退场时间安排以及材料采购进度具有决定性的指导作用；其次这也是其他项目参与方，主要是工程师和业主方，进行己方工作安排和判断责任分担的依据。 　　下面以标准合同文本为例说明进