如何与下属制定绩效目标-干部绩效管.ppt

绩效管理操作篇之二如何与下属制定绩效目标 干部绩效管理工作实用手册 目录 所设定的绩效目标，是经过努力是可以达成的 向下属表明自己对其工作任务和成果的期望 公司的总目标是由管理层来执行并予以达成的，具体任务须交给相关部门承担，各个部门分担了总目标，就能够更好地实现总目标 由上而下全员参与目标管理的活动 让下属参与其绩效目标制定，共同确定 Specific（明确性）：目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标； Measurable（可度量性）：指绩效目标是数量化或者行为化的，验证这些绩效目标的数据或者信息是可以获得的； Attainable（可实现性）：指绩效目标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； Relevant（相关性）：目标要和工作有相关性，不是被考核者的工作，别设定目标； Time bound（时限性）：目标要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。 某公司在客户服务方面的希望 目录 疑问一、为什么要与下属制定绩效目标？ 目录 疑问二、我直接给下属制定绩效目标可以吗？ 目录 疑问三、与下属制定绩效目标的依据是什么？ 目录 疑问四、与下属制定绩效目标的步骤是什么？ 第一步：分解部室季度工作目标任务到各岗位 第二步：让下属为自己制定初步的绩效计划 第三步：审核下属制定的绩效计划 疑问四、与下属制定绩效目标的步骤是什么？ 第五步：明确下属目标任务完成的时间、数量、质量或成果等要求 第六步：与下属就绩效计划达成共识 第七步：协助下属制定具体的行动计划 第八步：最终形成书面绩效计划，作为下属季度绩效考核的依据 目录 疑问五、公司未下达明确的目标任务要求，如何与下属制定绩效计划？ 根据公司领导分派的工作任务 根据部门年初制定的年度绩效目标任务计划 结合本部门职责和本部门发展需要 目录 疑问六、绩效目标是否都需要量化？ 绩效目标尽量做到量化，但并不是所有的绩效目标都要量化。 根据SMART原则，绩效目标要做到“可度量”，是指绩效目标是数量化或者行为化的，验证这些绩效目标的数据或者信息是可以获得的。因此，只要能够验证的绩效目标都是可以的，并不一定都是“量化指标”。 目录 疑问七、如何将繁重的业务工作适当分解给下属？ 如果业务工作任务是下属能承担的，直接分解给下属。 如果业务工作任务让下属承担有一定困难的，可以分解给下属，但需要辅导、帮助下属克服困难，并提供必要的支持。 如果业务工作任务无下属可以承担的，自己承担；但需要有意识的培养下属，让他们尽快承担更多、更重要的工作任务，从而使自己尽早的从繁重的业务工作中解脱出来，有更多的精力去做好管理工作。 目录 疑问八、若季度中下属绩效目标有变化，怎么办？ 如果季度初下属本季度绩效目标任务较少或有很多不确定的，可对下属绩效目标任务预留一定分值，待季度中任务明确后，再补上。 如果季度中需要调整下属原绩效计划的，季度中及时调整绩效计划，并根据工作任务重要性调整相应的分值。 如果季度中下属绩效目标任务计划有增加的，可以视下属承担任务的情况和工作任务紧急程度，直接增加或调整下属的其它工作任务，并根据工作任务重要性调整相应的分值或加分（注：加分只针对该下属本季度工作任务本来很重，且已经安排的工作任务也无法调整，再增加工作任务的情况） 后续内容预告 干部绩效管理工作实用手册 疑问一、为什么要与下属制定绩效目标？ 疑问二、我直接给下属制定绩效目标可以吗？ 疑问三、与下属制定绩效目标的依据是什么？ 疑问四、与下属制定绩效目标的步骤是什么？ 疑问五、公司未下达明确的目标任务要求，如何与下属制定绩效计划？ 参考知识：绩效目标设定的原则 疑问六、绩效目标是否都需要量化？ 疑问七、如何将繁重的业务工作适当分解给下属？ 疑问八、若季度中下属绩效目标有变化，怎么办？ 绩效目标设定的原则 期望原则 SMART原则 参与原则 期望原则 参与原则 SMART 原则 从三大方面改善公司提供给客户的服务水准： (1)较短的响应时间 (2)服务人员与客户间较佳的沟通 (3)以更快的响应速度提供维修服务 绩效目标举例 这是绩效目标吗？ 从绩效目标设定的原则来看，至少以上目标是不可衡量的，不算严格意义上的绩效目标。 5、在本月内进行一次OA系统维护，要求不能影响公司正常工作，系统维护后两个月内运行中中断（或故障）时间不能超过运行时间的5% 5、完成OA系统维护 4、2009年10月1日前完成设计和实施一项40小时的有关管理基础的室内培训项目，参加培训的60名管理人员至少有90%通过考试 4、培养优秀的管理者 3、全年所有工点无重、特大质量安全事故，一般事故不超过5起 3、确保工程质量安全 2、从2009年1月1日起每