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林工程企业如何做好成本管理 论文摘要：当前低价中标愈演愈烈，市场竞争的趋势 直接转为价格的竞争，因而凸现出成本管理在提升企业竞 标报价中的基础性地位。在无法改变日趋严酷的市场竞争 环境的背景下，只有通过管理创新，培育成本竞争优势， 从而提高企业投标报价的市场竞争力和成本控制力，才能 为企业赢得市场、实现可持续发展。 关键词：成本管理报价控制 当前成本管理中的问题 招投标计价概念模糊。 企业除负责招标工作的人员熟悉《建设工程工程量清 单计价规范》(GB50 500—XX 这一计价方式外，企业管理者及项目经理仍习惯于沿 用传统的“量价合一”的计划模式想问题、办事情，缺乏 对当前计价管理的“控制量、指导价、竞争费”的动态管 理的了解。 项目管理部责任不明确。 多数企业缺乏对《建设工程项目管理规范》 (GB/T50326 -XX)的学习，对“成本管理的主体是施工项 目部，项目经理应是成本管理主体的责任人”这一概念的 认识不足。 企业未能建立起内部定额 由于长期不注重施工过程中实际消耗数据的收集，对 于铺一平方米花岗岩，铺一平方米草坪，浇一立方米混凝 土，种植一棵树，叠一吨假山等，到底需要消耗多少人 工，需要多少材料、几个台班等，一直依赖计划经济时期 的国家定额，导致无法确定准确地实际施工成本。 责任成本测算滞后。 由于投标报价仍是依据国家预算定额，还未能通过成 本预测直接计算投标价格，因此对完成项目研究需要多少 钱，在议标时到底能做多大幅度的让步，很难做到心中有 数、不能按照实际所需的人、材、机费来分析测算成本， 而只能采用套定额、请分包（供应）商报价的方式。 经济与技术严重脱节 由于投标报价采用清单报价，投标时往往不读图纸， 不将施工组织方案掺和进来，在施工过程中缺乏对实施方 案进行技术经济评估，从而使成本管理失去了技术优势的 支持。 建立科学的成本管理体系 1 .转变组织构架 由于过去的公司、分公司、工程处、工程队的兵营式 管理模式，向直接的公司管理层次、项目操作层次、岗位 责任层次的管理模式的转变。 分清职责范围 公司管理层次主要负责责任成本的确定，对项目进行 过程监督、服务、核算及兑现工作。而项目层按照下达的 责任成本，进行施工管理成本的核算和操作，岗位层负责 具体工作，对分解的责任目标明确，接受管理层和项目部 的管理和监督。 控制两个极端 建章立制是管理工作的基础，要严格成本控制，结合 本企业的实际情况，健全相关的管理制度和操作方法，分 工明确、关系明晰。控制两种极端的现象发生，一是以包 代管，即公司管理层对项目成本的管理持放任态度，强调 结果而不注重过程；二是越俎代庖，即公司管理层对项目 成本管理干预过多，而造成责任不清，互相推诿，影响了 项目管理人员的积极性。 编制合理的目标责任成本 投标报价的确定应通过市场询价、估价、报价3个阶 段预测出直接成本，最后由公司的高层管理人确定需要在 这个预测成本上另加的公司管理费、期望利润、不可预测 的费用所组成的投标报价。中标后责任成本的确定要根据 自己内部定额进行拆分，绝对不能使用以往以定额为基础 和费用系数的测算办法，必选按照每一个子目对人工费、 材料费、机械费分析后进行单独测算，其他直接费、现场 管理费需按照施工组织设计和方案进行核算。责任成本预 算的编制是以投标预算为基础，根据不同情况，可以适当 调整，一个严重脱离实际的责任成本预算是毫无意义的， 因此，必须在项目开工前将它完成，确保责任成本的合理 性和可操作性，使管理层和项目层两方面利益不会因为客 观情况的影响而产生巨大的内耗。 落实成本管理过程的控制 人工费的控制 坚持以劳动定额为基础，制定责任单价，以完成合格 工程数量的多少来确定的原则，减少重复用工，改变传统 的按出勤天数的结算计价以及流于形式的工程数量测定不 准、验工计价把关不严、乱签点工、乱签费用的承包方 式。也可以结合现场的实际，进行计件承包，保证人工费 的节约，管理层重点进行总量控制，定期发布指导单价。 材料费的控制 由于供货渠道不一，加上市场波动因素，选购材料时应 当货比三家，价比三家。各层次责任人需根据公司和项目 部的采购权限，分别承担各自的责任，建立材料单价逐级 审核制度；项目部消耗的各种材料，需进行限量领用。 机械费控制 关键在于机械的使用采取租赁和自购的方式进行价格 比较，同时需对施工方案进行不断优化，提高机械使用率。 费用管理 严格控制非生产人员数量，加强固定资产投资、使用 的管理，规范办公、通讯、差旅、招待费的指标控制，对 日常使用的水、电、煤气要有节约措施，本着合理、高效 的原则，控制各项费用。 除上述几项外，还需注重合同、商务签证、质量、工 期、安全管理工作，同时也不能忽视索赔、回收工程款的 工作，由此每个环节都需时刻保持受控状态， 防止成本管