百年基业行动学习核心应用之二：快速提升组织领导力开发.doc

快速提升组织领导力 ——行动学习在领导力开发中的应用模式 顾增旺 北京百年基业管理顾问有限责任公司行动学习中心 资深顾问 曹慧青 北京百年基业管理顾问有限责任公司行动学习中心 顾问 上世纪90年代，一直以技术创新作为增长源动力的3M公司的业绩乏善可陈。1995 年到 2000 年间，每股收益平均仅增长了 8.8%，而股东回报率则落后于道琼斯成分股和标准普尔 500大公司。在经过三十年（1960-1990）高速增长之后，3M在1990-2000间业务出现 了“滞涨”的严峻现实，沦落为业界所称的“GNP公司”。（ 作者注：在上世纪九十年代，美国对一些增长缓慢，只能保持与美国国内经济生产总值（GNP）增长率（2-4%）相当的大企业形象地称为“GNP Company”。） 根据企业发展的一般规律，大多数企业在经历一段高速发展之后，往往会陷入停滞状态，对过去获得成功所采用的经营范式的固守，是企业陷入困境的根本原因。由于企业中的各级领导人正是依靠过去的运营范式获得成功并步步晋升的，因此，越是高层领导人越不愿意怀疑现有的范式，并且通过手中的权力以制度的形式排除“越轨的行动”。 2001年，3M公司迎来了其百年历史上的第一位“空降兵”CEO——麦乐年（Jim McNerney）。麦乐年原来是GE航空业务集团总裁兼CEO，是接替韦尔奇（Jack Welch）的三个最后候选人之一。麦乐年决定对3M进行变革，安装“行动学习”和 “6-西格玛”两个新的轮胎。行动学习旨在使现有管理者“恢复活力”，加速领导力的开发和领导人的培育；而6-西格玛则是在维持现有整体模式不变的前提下进行流程再造的首选工具。这两种工具是GE取得巨大成功的企业变革之法。 一、两项基础性工作 在开展行动学习之前，麦乐年做了两项基础性的工作： 1、建立以行动为导向的领导力素质模型 领导力可以理解为组织的能力之一，包括完成以下任务：确定组织的发展方向、创建成员之间的联系、获得员工承诺和积极投入到工作中去。所有这些任务使个体按照集体的方式进行有效的协作成为可能。 为了区分出优秀的领导力行为，3M 梳理出了符合企业特点的领导力素质模型： 指明方向 提升目标 鼓舞同仁 多元化创新 实践3M价值观 展现成果 “指明”、“提升”、“鼓舞”等动词的使用，将领导力素质聚焦在领导者的“行为”上，奠定了“以行动为中心”的3M领导力发展的基调，行动学习成为3M领导力发展的首选方法具有其必然性。 2、提出了领导力开发的五个战略层次 领导力是整个组织的能力。3M的全球领导力发展系统覆盖整个组织，贯穿于全公司的学习活动中，领导力发展项目在以下五个层面全面展开（图表一）。 战略层次划分 领导力发展项目名称 发起人 参加人选 全球企业战略规划 加速领导力发展项目I 全球CEO 全球执行委员会候选人 全球业务战略规划 加速领导力发展项目II 全球业务执行副总裁 全球业务副总裁候选人 地区枢纽运营管理 地区增长导向的领导力发展 地区管理执行副总裁 子公司部门经理候选人 子公司运营管理 子公司增长导向的领导力发展 子公司总经理 子公司部门职能经理候选人 子公司职能执行 部门结果导向的领导力发展 子公司部门经理 一线高潜力人才 图表一 领导力发展的五个战略层次 二、行动学习在领导力开发中的具体运用 在解决行动学习如何同时兼顾学习和绩效，并使二者得到科学的平衡方面，百年基业管理顾问有限公司资深行动学习顾问顾增旺借鉴和继承人力资源开发理论中学习范式和绩效范式的理念，吸收“在对立两极之间存在连续过渡体”的哲学观，通过引入组织变量作为影响行动学习范式的因素，构建了行动学习的连续体模型。 组织 组织 战略层次 主导 范式 学习范式： - 个人学习 - 以绩效为导向的学习 - 整个系统的学习 绩效范式： - 个人绩效的提高 - 整个系统绩效的提高 全球管理 总部 全球业务 总部 地区枢纽 总部 子公司 （分公司） 子公司 职能部门 行 动 学 习 图表二 基于组织战略层级的行动学习连续体模型 将组织领导力开发置于该模型框架内，从左至右行动学习的应用分为以下五个模式： 以培养未来执行官为导向的全球执行层领导力开发 以业务战略为导向的全球事业部领导力开发 以跨国枢纽战略为导向的地区领导力开发 以增长为导向的子公司领导力开发 以结果为导向的子公司部门领导力开发 以培养未来执行官为导向的全球执行层领导力开发项目为例，该项目由“三位一体”的行动学习组成（图表三）。 ALDP ALDP I 领导力论坛 项目 任务 个性化学习 图表三 “三位一体”的行动学习 1、领导力论坛：“领导教领导” “领导教领导”是指内部高级领导人授课。3M的全球CEO、执行副总裁、事业部副总裁、分公司总经理等所有各级领