物流咨询报 告5一学科介绍课程讲述.pptVIP

帮 助 和 光 集 团 变 得 更 成 功 第 * 页 物流网络/物流中心 共同假设 分货费用由报关行承担，此处假定不变 铁快费用中包括发运费、提货费及运费。发运费及提货费按各地分公司实际每件单价计算，运费按铁路规定运价计算 汽运费用中包括装卸费(1元/件)及运费(大通公司-4元/5T公里) 每件IBM产品按加权平均17.4kg计重。 目前运输费用计算假设 调拨费用以铁快费用计算 二次分货费用按每一分货单分货数量估算分摊到IBM产品 未来运输费用计算假设 调拨量按目前调拨量分类累加计算，然后按80%汽运、20%铁快的比例计算调拨费用 配送量等于各分公司销售量，配送费用按50%汽运、50%铁快的比例计算 运输费用的计算必须基于实际数据，但由于和光现有运输数据分类细化程度不够或不全，在计算模型中采用了IBM产品97/10-98/6的调拨与销售数据进行计算，然后根据IBM占集团销售的比例推算至其它产品类。 制定/执行 订货计划 制定/执行 进口分货计划 物流中心运作 订单配送 提高物流中心 内部管理 改善物流网络 建立物流组织结构 物流网络/物流中心 在前述计算假设下，物流中心仓储费用将有较大降低，从原来的140万元降至106万元。 制定/执行 订货计划 制定/执行 进口分货计划 物流中心运作 订单配送 提高物流中心 内部管理 改善物流网络 建立物流组织结构 物流网络/物流中心 按年度计算 每一物流中心配备3名集团储运人员 每一分公司平均配备2名分公司储运人员 薪资、福利和保险按各地实际水平计算，奖金按工资的50%计算 同一地区的物流中心和分公司储运人员薪资相同 人事费用参考目前各地实际薪资福利水平计算。 制定/执行 订货计划 制定/执行 进口分货计划 物流中心运作 订单配送 提高物流中心 内部管理 改善物流网络 建立物流组织结构 物流网络/物流中心 *运输费用中不包括集团分货费用及分公司市内送货费用 综合考虑仓储、运输及人事费用的变动，建立物流中心将减少37万元储运费用。 制定/执行 订货计划 制定/执行 进口分货计划 物流中心运作 订单配送 提高物流中心 内部管理 改善物流网络 建立物流组织结构 合理布设集团库并建成物流中心 制定/执行 订货计划 制定/执行 进口分货计划 物流中心运作 订单配送 提高物流中心 内部管理 改善物流网络 建立物流组织结构 集中管理承运商 实施栈板化运输与存放 物流网络/承运商 物流网络/承运商 甄选一至两家设有全国网络的运输商承揽各物流中心的配送业务 运输费用由集团物流部统一定期与承运商结算 集团物流部定期对承运商进行考评反馈，考评结果将作为续约决策的依据 集中管理承运商是优化物流网络的一个重要步骤，其目的在于解决目前在调拨与市内运输上费用高效率低等问题，其具体做法为： 物流中心的配送运输作业成熟后，可依同样的手段改善分公司市内运输作业以及集团的分货运输作业。 *调拨问题的全盘解决必须同时进行其它配套方案，如合并集团库等。 制定/执行 订货计划 制定/执行 进口分货计划 物流中心运作 订单配送 提高物流中心 内部管理 改善物流网络 建立物流组织结构 甄选一至两家设有全国网络的运输商承揽各物流中心的配送业务，而运输费用由集团物流部定期与承运商结算。 选择有全国网络或地区网络的运输商托运整车或零担货品以测试其服务水准 选择/试用 制定标准 甄选/谈判 过渡 全面实施 评估反馈 续约/选择 根据和光的要求制定运输商选择标准 根据运输商选择标准就已试用的运输商进行协商谈判并选出一至两家 为避免风险，可选择一家主运输商配以一至两家次运输商，或分散选择地区性强的运输商 过渡计划应与合并集团库同时进行，或在集团库合并为物流中心之后进行 全面实施前，必须建立起和光各物流中心与承运商相对应的当地分公司的可靠联系；同时，与承运商的总部建立一个单一的沟通窗口。 物流网络/承运商 制定/执行 订货计划 制定/执行 进口分货计划 物流中心运作 订单配送 提高物流中心 内部管理 改善物流网络 建立物流组织结构 根据运输服务合同定期评估承运商的表现并反馈未达成服务水平等案例 和约期满时，根据承运商表现与和光未来的业务要求，重新议价续约或更换承运商 效益 挑战 与铁运相比，汽运商较易受工商税务的稽查 寻找合格承运商的过程可能耗时长久 管理简便 降低运输成本 降低运输过程中的缺损 防弊 由集团统一窗口省去各物流中心与承运商的磋商评估过程 籍由统一集团配送运输量获得经济规模进而在协商运价时取得优势 目前调拨作业多由铁路快件完成，而其野蛮装卸方式常造成货品缺损。正规汽运商对货品的处理比铁路完善。和光大量货物交运亦可要求该运输商提供较佳的服务 集团统一定期与承运商结算可防止潜在的运输